Notas de Give&Take por Adam Grant

 

  Depois de estudar 30.000 pessoas, Adam Grant, escreveu o livro" give and take" e apresenta as conclusões a que chegou:

Existem três estilos de reciprocidade que habitualmente adotamos nas nossas interações socias dentro das organizações:

 

· “Aproveitador” - Dá quando espera receber mais em troca. São pessoas egoístas nas suas interações. Pensam apenas no que podemos fazer por elas.

·    “Conciliador” - Dá na mesma proporção que espera receber. Um equilíbrio entre dar e aproveitar. Quid Pro Quo  - "Faço algo por si, se você fizer algo por mim".

 

·       “Dador” - Dá mais do que espera receber. É alguém que aborda a maioria das situações perguntando: “O que posso fazer por si?"

 

Adam estudou dezenas de grandes organizações e milhares de pessoas. Teve engenheiros a medir a sua produtividade, viu desde notas de alunos de medicina até faturação de vendedores. Inesperadamente, os que tinham pior desempenho, em cada posto, foram os dadores. Os engenheiros que faziam menos trabalho eram aqueles que faziam mais favores do que recebiam. Estavam tão ocupados a fazer o trabalho dos outros, que acabavam por ficar sem tempo e energia para terminarem o seu trabalho. Na escola de medicina, as notas mais baixas eram dos alunos que concordavam com frases como esta:

"Gosto de ajudar os outros"

 Faz-nos pensar se é o médico com as melhores notas quando sai da Universidade em quem devemos confiar. Também nas vendas, os resultados mais baixos eram dos vendedores mais generosos. Falou com um desses vendedores com uma pontuação alta de dador e perguntou-lhe:

 "Qual é o custo da generosidade nas vendas?"

Ele respondeu: "Bem, eu preocupo-me tanto com os meus clientes que só quero que se sintam bem com a compra que fizeram”.

Só por curiosidade, quantos de vocês se identificam mais com os dadores do que com os restantes?

 

Aqui acontece um paradoxo, porque os dadores estão muitas vezes a sacrificarem-se, no entanto, tornam as organizações melhores. Temos muitas provas (3,611 trabalhos científicos), muitos estudos (36) sobre a frequência do comportamento de DAR aos outros existente numa equipa ou organização, que demonstram isso. Quanto mais as pessoas se ajudarem, partilharem conhecimentos e prestarem orientação, melhores os resultados das organizações qualquer métrica possível:

- Mais lucros, satisfação de clientes, retenção de emprego e até menos despesas de operações.

Então, os dadores perdem muito tempo a ajudar os outros e a melhorar a equipa/organização. Porém, infelizmente, sofrem pelo caminho. Vamos falar sobre o que é preciso para construir uma cultura em que os dadores também possam ter sucesso.

Então, se os dadores são quem tem pior desempenho, quem tem o melhor desempenho?

Podemos começar com as boas notícias: Não são os aproveitadores. Os aproveitadores tendem a subir rápido, mas também a cair rápido. E caem às mãos dos conciliadores. Se somos conciliadores, acreditamos em "olho por olho" — um mundo justo. Quando encontramos um aproveitador, sentimos que a nossa missão na vida é dar cabo dessa pessoa. E assim a justiça é servida.

 

A maioria das pessoas são conciliadoras. O que significa que, se forem aproveitadores, a vossa sorte vai acabar. Aqui se faz, aqui se paga. A conclusão lógica é então: são os conciliadores que têm o melhor desempenho. Mas não são. Em cada função, em cada organização estudada, os melhores resultados pertencem mais uma vez aos dadores. Vejamos alguns dados que recolhidos de centenas de vendedores, ao analisar os seus resultados. Podemos ver que os dadores estão nos dois extremos. São a maioria das pessoas que têm menos ganhos, mas são também quem tem mais ganhos. Acontece o mesmo com a produtividade dos engenheiros e as notas dos alunos de medicina. Os dadores estão representados em baixo e no topo de todas as formas em que podemos medir o sucesso.

 

 

O que levanta a questão: Como criamos um mundo em que mais dadores tenham sucesso?

 A primeira coisa realmente crítica é reconhecer que os dadores são pessoas de maior valor, mas se não tiverem cuidado, ficam esgotadas.

Por isso têm de proteger os dadores no vosso seio. O autor aprendeu uma grande lição sobre isto com o melhor "networker" da Fortune. Chama-se Adam Rifkin e é um empresário muito bem-sucedido. Passa muito do seu tempo a ajudar os outros. A sua arma secreta é o favor de cinco minutos.

Adam diz: "Não temos de ser a Madre Teresa ou o Gandhi "para sermos um dador. “Só temos de encontrar pequenas formas de acrescentar valor à vida das outras pessoas."

Pode ser algo tão simples como combinar um encontro entre duas pessoas que podem beneficiar de se conhecerem. Pode ser partilhar o vosso conhecimento ou dar um pouco de "feedback". Pode ser até algo tão básico como dizer: “Vou tentar descobrir se consigo reconhecer alguém cujo trabalho passou despercebido." Estes favores de cinco minutos são críticos para ajudar os dadores a estabelecerem barreiras e a protegerem-se.

A segunda coisa importante, se quisermos construir uma cultura onde os dadores tenham sucesso, é ter uma cultura em que pedir ajuda seja a norma. Em que se peça muita ajuda. Os dadores que têm sucesso reconhecem que não faz mal receber ajuda também. Se gerirmos uma organização, podemos facilitar isso. Podemos facilitar às pessoas pedir ajuda.

Fizeram um estudo vários hospitais. Descobrimos que nalguns pisos, as enfermeiras pediam muita ajuda, e noutros pisos, nem por isso. O fator que se destacou onde se pedia ajuda, onde era normal, era a de que havia uma enfermeira cuja função era apenas ajudar as outras enfermeiras da unidade. Sempre que esse papel existia, as enfermeiras diziam:

"Não é vergonha pedir ajuda, na verdade, é encorajador."

Pedir ajuda não é importante apenas para proteger o sucesso e o bem-estar dos dadores. É também crítico para que mais pessoas comecem a dar, porque os dados mostram que entre 75% e 90% destas ações nas organizações começam com um pedido. Mas muitas pessoas não pedem. Não querem parecer incompetentes, não sabem para onde se virar, não querem ser um fardo para os outros. Se ninguém pedir ajuda, haverá muitos dadores frustrados nas organizações que adorariam chegar-se à frente e contribuir, se soubessem a quem podem ajudar e de que forma.

Adam afirma que o aspeto mais relevante na criação de uma cultura de dadores bem-sucedida é ponderar bem quem deixamos entrar na nossa equipa. Se queremos uma cultura de generosidade produtiva, então devemos contratar muitos dadores. Mas ficou surpreso ao descobrir que isso não é bem assim. O impacto negativo de um aproveitador numa cultura é, por norma, o dobro ou o triplo do impacto de um dador. Pensem nisto assim: uma maçã podre pode estragar o lote, mas um ovo bom não faz uma dúzia.

Basta um aproveitador numa equipa e verão que os dadores vão deixar de ajudar. Vão dizer: "Estou rodeado de cobras e tubarões. “Porque haveria de contribuir? “mas se tivermos um dador numa equipa, não temos uma explosão de generosidade. Muitas vezes, as pessoas pensam: “Boa! Aquela pessoa faz o trabalho todo."

Uma contratação e triagem eficientes e a constituição de equipas não tem a ver com contratar mais dadores. Tem a ver com livrar-se dos aproveitadores. Se o fizermos bem feito, ficamos com os dadores e os conciliadores. Os dadores serão generosos porque não têm de se preocupar com as consequências e a beleza dos conciliadores é que seguem a norma.

Como é que se apanha um aproveitador antes que seja tarde?

Somos na verdade péssimos a perceber quem é um aproveitador, especialmente numa primeira impressão. Há um traço de personalidade que nos despista. Chama-se agradabilidade/amabilidade, uma das dimensões da personalidade do Big 5 (OCEAN)*. As pessoas agradáveis são cordiais, amigáveis, simpáticas e educadas.

Como posso eu avaliar que sou uma coisa se estou constantemente a tentar agradar aos outros?

As pessoas desagradáveis não o fazem tanto. São mais críticas, céticas e desafiadoras. Sempre pensou que as pessoas agradáveis eram dadoras e as desagradáveis aproveitadoras.

Mas analisando os dados, podemos concluir, com alguma estupefação, que não há correlação entre esses traços, porque essa agradabilidade é apenas uma capa exterior.

Quão agradável é interagir conosco?

Quais são os nossos valores?

As nossas intenções em relação aos outros?

 

Se queremos julgar as pessoas de forma acertada, chegamos ao momento que todos que gostam de Excel esperavam, e criar uma tabela.

 

 

 

*Big 5 (OCEAN) - Os traços de personalidade Big Five são as medidas de personalidade cientificamente mais aceites no ramo da psicologia. São elas: Abertura para a experiência-(Openess to experience),Conscienciosidade-(Conscientiousness),Extroversão-(Extraversion)-Neuroticismo ou Instabilidade Emocional - ( Neuroticism) e Amabilidade (Agreeableness).

 

Os dadores agradáveis são fáceis de detetar, dizem que sim a tudo. Os aproveitadores desagradáveis também se reconhecem rápido, embora os possamos tratar por um nome ligeiramente diferente. Esquecemo-nos das outras duas combinações. Há dadores desagradáveis nas nossas organizações. Há pessoas que são ásperas e duras à superfície, mas, no fundo, têm em conta os melhores interesses dos outros.

Ou, como disse um engenheiro: "Oh, os dadores desagradáveis “são como ter uma má interface, mas um sistema operativo muito bom."

Os dadores desagradáveis são as pessoas mais subestimadas nas organizações, porque são aqueles que dão um "feedback" crítico que ninguém quer ouvir, mas que todos deviam ouvir. Temos de aprender a valorizar mais estas pessoas em vez de os pormos logo de lado, e dizer: “Seu convencido, “deves ser um aproveitador egoísta. “ A outra combinação que esquecemos é a mais mortífera, o aproveitador agradável, também conhecido como falso. Essa é aquela pessoa simpática pela frente, e que depois nos uma facada pelas costas. Uma da forma de apanhar essas pessoas nas entrevistas é fazer a pergunta:

"Pode dar-me o nome de quatro pessoas cujas carreiras ajudou a melhorar?"

E eles vão dar quatro nomes, todos de pessoas com muito mais influência do que eles, porque os aproveitadores são ótimos a bajular e depois a deitar fora. Os dadores provavelmente vão dar nomes de pessoas abaixo na hierarquia, que não têm tanto poder, que não os podem beneficiar.

E convenhamos, todos sabemos que podemos saber muito sobre alguém ao observar como tratam os empregados de mesa ou o motorista da Uber. Então, se isto for bem feito, se tirarmos os aproveitadores da organização, se for seguro pedir ajuda, se protegermos os dadores de se esgotarem, se mostrarmos que eles também podem ser ambiciosos e ter objetivos, assim como tentar ajudar os outros, então podemos mudar a forma como se define o sucesso. Em vez de dizermos que se trata de vencer uma competição, vamos perceber que sucesso é muito mais sobre contribuição. Eu acredito que a forma mais significativa de ter sucesso é ajudar os outros a ter sucesso. E se pudermos espalhar essa crença, podemos virar paranoia do avesso. Existe um nome para isso chama-se "Pronoia". A Pronoia é a crença ilusória de que os outros estão a conspirar a favor do nosso bem-estar. Que vão atrás das nossas costas dizer coisas excecionais acerca de nós. O melhor de uma cultura de dadores é que isto não é ilusão, é uma realidade. Quero viver num mundo onde os dadores tenham sucesso, e espero que me ajudem a criar esse mundo.