# 15 A Lei da Volubilidade – 15/18 Robert Greene

 

 

Embora os estilos de liderança mudem com o tempo, uma constante permanece: as pessoas são sempre ambivalentes relativamente às que se encontram no poder. Querem se governadas, mas também sentirem-se livres; querem ser protegidas e gozar de prosperidade sem fazerem sacrifícios; tanto veneram o rei como desejam matá-lo. Quando é líder de um grupo, as pessoas estão sempre preparadas para se virarem contra si no momento em que revelar fraqueza ou se se encontrar num impasse. Não sucumba aos preconceitos dos tempos, imaginando que aquilo que tem de fazer para ganhar a sua lealdade é parecer ser seu Igual ou amigo; as pessoas as pessoas irão duvidar da sua força, ficar desconfiadas em relação aos seus motivos, e responder com um desprezo dissimulado. A autoridade é a arte delicada de criar a aparência de poder, a legitimidade e a justiça, ao mesmo tempo que leva as identificá-lo como um líder que se encontra ao seu serviço. Se quiser liderar, terá de dominar esta arte desde cedo na vida. Quando tiver ganho a confiança das pessoas, elas irão apoiá-lo como líder, mesmo em circunstâncias desfavoráveis.

 

Rainha Isabel Tudor de Inglaterra

 

Interpretação: Quando Isabel Tudor se tornou rainha, compreendeu a sua posição extraordinariamente frágil. Ao contrário do pai ou de qualquer outro monarca inglês, não tinha qualquer credibilidade como governante e respeito ou autoridade a que recorrer. O país encontrava-se enfraquecido. Isabel era demasiado nova, sem experiência política ou anterior convivência com o poder, com a qual pudesse aprender. Sim, só pelo facto de ocupar o trono podia esperar alguma obediência, mas tal lealdade era fraca e podia mudar ao menor erro ou crise. E, numa questão de meses ou anos, seria obrigada a casar, e, pelo que sabia, o facto de estar casada podia conduzir a todo o tipo de problemas se não produzisse rapidamente um herdeiro do sexo masculino.

O que tornava a situação mais perturbadora era o facto de Isabel ser ambiciosa e extremamente inteligente; sentia-se mais do que capaz de governar Inglaterra. Tinha uma visão de como poderia resolver os seus muitos problemas e transformá-la numa potência europeia. O casamento não só seria mau para ela como para o país. Muito provavelmente, teria de casar com um príncipe estrangeiro, cuja lealdade seria para com o seu país de origem. Usaria a Inglaterra como peão nos jogos de poder do continente e esgotaria ainda mais os seus recursos. Mas, dadas todas as hipóteses contra ela, poderia agora esperar governar Inglaterra sozinha? Decidiu que a única maneira de avançar era transformar a sua posição de inferioridade numa vantagem, criando o seu próprio tipo de credibilidade e autoridade, que no fim tornasse os seus poderes muito superiores aos de qualquer rei anterior.

O seu plano baseava-se na lógica seguinte: os reis e as rainhas do seu tempo governavam com um extraordinário sentido de direito devido à sua linhagem e ao seu estatuto semidivino. Esperavam obediência e lealdade absolutas. Não tinham de fazer nada para o merecer; era algo que decorria da sua posição hierárquica. Mas este sentido de direito tinha as suas consequências. Os seus súbditos prestariam vassalagem, mas a ligação emocional com tais governantes na maior parte dos casos não era muito profunda. O povo inglês sentia o seu afastamento do monarca e quão pouco os governantes realmente o tinham em conta.

Este sentimento de direito também embotava a sua eficiência política os ministros do governo sentiam-se aterrorizados e intimidados por alguém como Henrique VIII, e por isso a sua energia ia no sentido de apaziguar o rei, em vez de usarem para a sua própria inteligência e capacidades criativas. Com esta noção de direito, os governantes prestavam menos atenção aos pormenores da governação, que eram demasiado aborrecidos; as guerras de conquista tornaram-se a sua principal forma de obter glória e de fornecer riquezas à aristocracia, mesmo que essas guerras esgotassem os recursos do país. Estes governantes podiam ser incrivelmente egoístas. Henrique VIII mandou executar a mãe de Isabel para poder casar com a sua última amante, não se preocupando com o facto de isto o fazer parecer um tirano perante os ingleses. Maria, rainha da Escócia, mandou assassinar o marido para poder casar com o amante.

Seria fácil para Isabel iludir-se e esperar simplesmente a lealdade que decorria da sua posição augusta. Mas era demasiado inteligente para cair nessa cilada. Avançaria deliberadamente no sentido contrário. Não se permitiria deixar levar por qualquer sentido de direito. Teria presente a fragilidade da sua posição atual. Não esperaria lealdade de forma passiva; tornar-se-ia ativa. Ganharia a confiança e a credibilidade que exigia através das suas ações no tempo. Provaria não ser egoísta, que tudo o que fizera era motivado pelo que seria o bem maior para o país. Estaria alerta e seria incansável na sua missão. Mudaria a forma como as pessoas (os seus súbditos, os seus ministros, os seus rivais estrangeiros) a viam - passaria de uma mulher sem experiência e fraca para uma figura de autoridade e grande poder. Ao desenvolver laços muito mais profundos com os seus ministros e com os elementos do povo, ultrapassaria a volubilidade natural das pessoas e canalizaria as suas energias para o objetivo de reconstruir Inglaterra.

As suas primeiras aparições diante do povo inglês foram claramente concebidas para preparar o palco para um novo tipo de liderança. Rodeada de toda a pompa régia habitual, adicionou um toque mais comum, fazendo-a parecer simultaneamente tranquilizante e majestática. Não era algo que fingisse. Tendo-se sentido impotente na juventude, conseguia identificar-se com a mulher mais pobre de Inglaterra. Mostrava, através da sua atitude, que estava do seu lado, sensível às opiniões que tinham acerca de si. Queria ganhar a sua aprovação. Foi reforçando esta empatia ao longo de todo o reinado, e os laços entre ela e os súbditos tornaram-se muito mais intensos do que com qualquer soberano anterior.

Com os ministros, a missão era mais delicada e difícil. Tratava-se de um grupo de homens sedentos de poder, com os seus egos e necessidade de se sentirem superiores a uma mulher. Dependia da sua ajuda e boa vontade para dirigir o país, mas, se revelasse depender demasiado deles, pisá-la-iam. Por motivo, desde os primeiros dias do seu reinado, deixou claro o seguinte: no que eram os assuntos do Estado, trabalharia mais do que todos eles; reduziu os gastos da corte, sacrificando o seu próprio rendimento no processo; e toda a atividade devia ser canalizada para retirar Inglaterra do buraco em que caíra. Mostrou desde cedo o seu conhecimento profundo das finanças do país e levou o seu lado duro em qualquer negociação. Ocasionalmente, revelava lampejos da sua ira se um ministro parecesse mais interessado nos seus planos pessoais, e estas explosões podiam ser bastante intimidatórias.

No entanto, na maior parte do tempo, era calorosa e empática, sintonizando-se com os vários estados de espírito destes homens. Estes tentavam agradar-lhe e obter a sua aprovação. Não trabalhar com o afinco e inteligência suficientes podia significar isolamento e alguma frieza, e, inconscientemente queriam evitá-lo. Respeitavam o facto de ela viver de acordo com os seus padrões elevados. Desta forma, colocava lentamente estes ministros na mesma posição em que se encontrara: a terem de ganhar a sua confiança e respeito através das suas ações. Agora, em vez de uma cabala de ministros conspiradores e egoístas, a rainha tinha uma equipa que trabalhava ao seu serviço, e os resultados falaram por si,

Usando estes métodos, Isabel adquiriu a credibilidade de que precisavam nas cometeu um grave erro - a forma como lidou com Maria, rainha da Escócia. Isabel permitira-se de certa forma ser a autoridade, sentindo neste caso que a sua opinião era mais fundada do que a dos seus ministros e de que os seus escrúpulos pessoais no que dizia respeito a executar outra rainha ultrapassavam tudo o resto. Pagou o preço por esta política, ao sentir o respeito do povo pela sua pessoa dissipar-se, e isso magoou-a. Era a sua noção de bem maior que a guiava, mas, neste caso, o bem maior seria cumprido ao mandar executar Maria. Estava a violar os seus próprios princípios.

Demorou algum tempo, mas percebeu o seu erro. Encarregou o responsável pelos serviços secretos de atrair Maria para a conspiração de maior alcance de se livrar de Isabel. Com provas sólidas da cumplicidade de Maria, Isabel podia dar o passo receado. No fim, ir contra os seus próprios sentimentos para bem do país, ou seja, reconhecendo basicamente o seu erro, deu-lhe ainda mais confiança por parte dos ingleses. Era o tipo de resposta à opinião pública que praticamente governante algum da altura era capaz de assumir.

No que dizia respeito aos rivais estrangeiros, especialmente a Filipe II, Isabel não era ingénua e compreendeu a situação: nada do que fizera lhe trouxera qualquer respeito ou folga face às conspirações intermináveis com vista a livrarem-se dela. Desrespeitavam-na como rainha solteira e como mulher que parecia recear conflitos e guerras. Ignorou tudo isto e concentrou-se na sua missão de assegurar as finanças de Inglaterra. Mas, quando a invasão de Inglaterra parecia iminente sabia que estava na altura de finalmente se revelar como a grande estratega que era, jogaria com o facto de Filipe subestimar a sua astúcia e dureza como líder, fosse necessário entrar em guerra, fá-lo-ia da forma mais económica e eficiente. Investira grandes quantias na criação do sistema de espionagem elaborado da Europa, o que lhe permitira saber com antecedência dos planos de Espanha, incluindo a data do lançamento. Com este conhecimento ia recrutar e pagar um exército à última hora, poupando enormes quantias, os ataques de Sir Frances Drake na costa espanhola e os galeões no permitiu-lhe enriquecer os cofres de Inglaterra e atrasar o lançamento da armada, o que tornou tudo muito mais dispendioso para Filipe.

Quando parecia certo que o lançamento iria ocorrer dentro de alguns meses, organizou rapidamente a marinha inglesa, incluindo barcos mais pequenos e mais rápidos, mais fáceis de construir em massa e preparados para os mares ingleses.

Pelo contrário de Filipe, deixou a estratégia de batalha nas mãos dos seus almirantes, supervisionou-os num aspeto - queria que combatessem a armada o mais próximo possível de Inglaterra. Isto reverteria em favor dos ingleses, visto que os galeões espanhóis não estavam adaptados aos mares tempestuosos do Norte, e os soldados ingleses, lutando de costas para o país, combateriam com ainda mais afinco. No fim, Espanha acabara na bancarrota e nunca mais regressou à sua anterior glória, enquanto Inglaterra, sob o reinado de Isabel, era agora a potência em ascensão. No entanto, depois desta grande vitória, resistiu aos apelos no sentido de levar a batalha até Espanha e de desferir a estocada final ao país. Não estava interessada numa guerra pela glória ou pela conquista, apenas em salvaguardar os interesses do país.

Depois da derrota da armada, a sua autoridade e credibilidade pareciam invulneráveis, mas Isabel nunca baixaria a guarda. Sabia que com a idade e com o sucesso chegariam naturalmente a receada noção de direito e a insensibilidade que a acompanhava. Como mulher que governava sozinha o país, não se podia dar ao luxo de uma deceção como essa. Manteve a recetividade aos humores daqueles que a rodeavam e percebia que os jovens que agora enchiam a corte tinham uma atitude muito diferente em relação a ela. O seu respeito devia-se à sua posição de rainha, mas não ia muito mais longe do que isso. Mais uma vez, teria de lutar contra os egos masculinos, mas desta vez sem os encantos próprios da juventude e manobras de sedução em que se apoiar.

0 seu objetivo com Essex foi dominar e canalizar o seu espírito para o bem do País tal como fizera com os seus ministros. Cedeu aos seus intermináveis desejos de dinheiro e privilégios, tentando acalmar as suas inseguranças, mas, quando se tratou de lhe conceder poder político, definiu limites, Ele tinha de provar o seu valor de ascender até ao seu nível, antes de lhe conceder esses poderes. Quando fez guerras Isabel permaneceu calma e firme, provando-lhe inconscientemente a sua superioridade e a necessidade de autocontrolo. Quando se tornou claro que não seria domado, a rainha deixou-o ir suficientemente longe com a sua conspiração para arruinar a sua reputação e lhe permitir libertar-se deste cancro. E, quando enfrentou a morte pelo seu crime, não era apenas a imagem de Deus que o aterro rizava, mas a da rainha, cuja aura de autoridade assoberbara finalmente o homem mais insolente e convencido do seu estatuto.

Compreender: Apesar de já não haver reis e rainhas poderosos entre nós, mais do que nunca, muitas pessoas agem como se se considerassem realeza. Sentimo-nos no direito de ser respeitados pelo nosso trabalho, independentemente do pouco que realmente alcançámos. Sentimos que as pessoas deveriam levar as nossas ideias e projetos a sério, independentemente do pouco que pensámos neles ou de quão fracos são os nossos antecedentes. Esperamos que as pessoas nos ajudem nas nossas carreiras, porque somos sinceros e temos as melhores intenções. Parte desta forma moderna de prerrogativa pode decorrer do facto de termos sido especialmente mimados pelos nossos pais, que nos fizeram sentir que tudo o que fizéssemos eram algo especial. Uma parte pode vir da tecnologia que tanto domina as nossas vidas e que também nos estraga. Dá-nos imensos poderes, sem que tenhamos de fazer um verdadeiro esforço. Acabámos por tomar esses poderes como garantidos e por esperar que tudo na vida seja muito rápido e fácil.

Seja qual for a causa, contagia-nos a todos, e temos de encarar esta questão da prerrogativa como uma maldição. Faz-nos ignorar a realidade - as pessoas não têm razão inerente para confiar em nós e para nos respeitar por quem somos. Isso torna-nos preguiçosos e satisfeitos com as ideias mais insignificantes ou com o primeiro esboço do nosso trabalho. Porque temos de subir a parada ou de nos esforçar para melhorar quando sentimos que já somos tão bons? Isso torna-nos insensíveis e egocêntricos. Ao sentir que os outros nos devem confiança e respeito, negamos a sua força de vontade, a sua capacidade de julgarem por si próprios, e isto é exasperante. Podemos não o ver, mas inspiramos despeito.

E, se muitas vezes nos tornamos líderes ou sublíderes, o efeito desta maldição não para de aumentar. Inconscientemente, tendemos a refastelar-nos e a esperar que as pessoas venham a nós com a sua lealdade e respeito devido à posição elevada que ocupamos. Ficamos na defensiva e suscetíveis se as nossas ideias forem desafiadas, pondo a nossa inteligência e sabedoria em causa, mesmo sobre as mais pequenas questões. Esperamos determinadas prerrogativas e privilégios, e, se houver sacrifícios a fazer, de alguma forma sentimos que deveríamos ser dispensados dos mesmos. Se cometemos um erro, é sempre culpa de outra pessoa, das circunstâncias ou de algum demónio momentâneo para lá do nosso controlo. Nunca somos realmente dignos de culpa.

Estamos conscientes do modo como isto afeta aqueles que lideramos, por reparamos nos sorrisos das pessoas e nos acenos de aprovação ao que tempo isso diminui o seu respeito e desliga-os da nossa influência. A dado é algo que se pode virar contra nós com uma brusquidão chocante.

Tal como Isabel, temos de perceber que na verdade nos encontramos numa posição fraca e que temos de lutar por adotar a atitude contrária: não esperar nada das pessoas que nos rodeiam, daqueles que lideramos. Não permaneça na defensiva refastelado, mas completamente ativo - tudo o que obtém dos outros, o seu respeito, deve ser ganho. Teremos de provar constantemente o nosso valor. Teremos de mostrar que o nosso primeiro pensamento não é para nós próprios e para os nossos egos sensíveis, mas para o bem-estar do grupo. Temos de ser recetivos e verdadeiramente empáticos para com os humores das pessoas, mas com limites - com aqueles que se autopromovam, seremos duros e impiedosos. Poremos em prática aquilo que apregoamos, trabalhando mais arduamente do que os outros, sacrificando os nossos próprios interesses, se necessário, e assumindo a responsabilidade pelos nossos erros. Esperamos que os elementos do grupo nos sigam e, em troca, estes promoverão o seu valor.

Com uma atitude como esta, iremos detetar um efeito muito diferente. As pessoas irão abrir-se à nossa influência; ao avançarmos para elas, elas avançarão para nós. Desejarão ganhar a nossa aprovação e respeito. Com uma ligação emocional deste tipo, seremos mais facilmente perdoados dos nossos erros. A energia do grupo não será desperdiçada em lutas intermináveis e no choque de egos, mas direcionada para alcançar metas e para a realização de grandes coisas. E, ao atingir tais resultados, podemos criar uma aura de autoridade e poder que aumentará com o tempo. O que dizemos e fazemos parecerá ganhar um peso adicional, e a nossa reputação irá preceder-nos.

 

Explicações para a natureza humana

 

Os seres humanos gostam de acreditar que as emoções são simples e puras: gostamos de algumas pessoas e detestamos outras, respeitamos e admiramos este indivíduo e não temos mais do que desprezo por outro. A verdade é que isto quase nunca acontece. É um facto fundamental da natureza humana as nossas emoções serem quase sempre ambivalentes, raramente puras e simples. Podemos sentir amor e hostilidade ao mesmo tempo ou admiração e inveja.

Esta ambivalência começou na nossa infância e definiu o padrão para o resto das nossas vidas. Se os nossos pais fossem relativamente atentos e carinhosos lembrávamo-nos da nossa infância com ternura, como uma era dourada. O que esquecemos convenientemente é que, mesmo com uns pais como estes, tendemos a sentir-nos melindrados devido à nossa dependência do seu amor e carinho. Em alguns casos, sentimo-nos sufocados. Ansiávamos afirmar a nossa força de vontade, mostrar que podíamos estar por nossa conta. Sentirmo-nos demasiado dependentes da sua atenção podia gerar terríveis ansiedades sobre a nossa vulnerabilidade se eles desaparecessem. E por isso sentíamos inevitavelmente alguma hostilidade e desejo de desobedecer, além de afeto.

Se não fossem amorosos e preocupados, mais tarde, na vida, sentiríamos raiva deles e só nos conseguiríamos lembrar da sua frieza e antipatia presentes. Mas esquecemo-nos de que na nossa infância tendemos a disfarçar os seus traços negativos e a arranjar maneiras de os amar, independentemente do seu tratamento e, de alguma forma, nos culparmos por não termos merecido o seu afeto. Dado o facto de dependermos deles para sobreviver, sentir que realmente não se preocupavam teria desencadeado demasiada ansiedade. Combinados com momentos de raiva e de frustração, havia sentimentos de necessidade e de amor.

E por isso, em crianças, quando uma emoção nos dominava, a outra estava subjacente, um fundo ambivalente e constante. Em adultos, experimentamos uma ambivalência semelhante com os nossos amigos e companheiros de intimidade, especialmente se nos sentimos dependentes deles e vulneráveis.

Parte do motivo para esta ambivalência essencial reside no facto de as emoções fortes e puras serem assustadoras. Representam uma perda momentânea de controlo. Parecem negar a nossa força de vontade. Equilibramo-las inconscientemente com emoções contrárias ou contraditórias. E parte disto reside no facto de os nossos humores estarem constantemente a mudar ou a sobrepor-se. Seja qual for a causa, não estamos conscientes da nossa própria ambivalência porque contemplar a complexidade das nossas emoções é desconcertante, e preferimos confiar em explicações simples para quem somos e para o que estamos a sentir. Fazemos o mesmo com as pessoas que nos rodeiam, reduzindo as nossas interpretações dos sentimentos a algo simples e digerível. Seria preciso esforço, e muita sinceridade da nossa parte, para captar a nossa própria ambivalência latente em ação.

Este aspeto fundamental da natureza humana torna-se mais evidente do que nunca na nossa relação com os líderes, que associamos inconscientemente a figuras parentais. Esta ambivalência para com os líderes atua da seguinte forma.

Por um lado, reconhecemos intuitivamente a necessidade de líderes. Em qualquer grupo, as pessoas têm os seus planos específicos e interesses concorrentes.

Os elementos sentem-se inseguros acerca da sua própria posição e esforço que a garanta. Sem líderes que estejam acima destes interesses competitivos e que vejam o cenário mais abrangente, o grupo teria problemas. As decisões difíceis nunca seriam tomadas. Ninguém estaria ao leme. Assim sendo, ansiamos por liderança e sentimo-nos inconscientemente desorientados, até histéricos, sem alguém que desempenhe este papel.

Por outro lado, também tendemos a recear e mesmo a desprezar as pessoas que se encontram acima de nós. Receamos que quem se encontra no poder seja tentado a usar os privilégios da sua posição para acumular mais poder e enriquecer, algo bastante comum. Também somos seres voluntariosos. Não nos sentimos à vontade com a inferioridade e dependência que decorrem de responder perante um líder. Queremos exercer o livre-arbítrio e sentir a nossa autonomia. Invejamos secretamente o reconhecimento e os privilégios que o líder possui. Esta ambivalência essencial tende para o lado negativo quando os líderes mostram sinais de abuso, insensibilidade ou incompetência. Independentemente de quão poderosos sejam os líderes ou de quanto os admiremos, sob a superfície reside esta ambivalência, que torna as lealdades das pessoas claramente volúveis e voláteis.

As pessoas que se encontram no poder tendem a reparar apenas nos sorrisos dos seus funcionários e no aplauso que recebem em reuniões e confundem esse apoio com a realidade. Não se apercebem de que as pessoas revelam quase sempre deferência para com os que se encontram acima delas porque o seu destino pessoal se encontra nas mãos desses líderes e não se podem dar ao luxo de revelar os seus verdadeiros sentimentos. Por esse motivo, os líderes raramente têm consciência da ambivalência subjacente que existe quando as coisas estão a correr bem. Se os líderes cometerem alguns erros ou se o seu poder parecer tremido, verão subitamente a desconfiança e a perda de respeito que se foi acumulando de forma invisível, quando os elementos do grupo ou o público se viram contra eles com uma intensidade surpreendente e chocante. Veja as notícias para se dar conta da rapidez com que líderes em qualquer campo podem perder apoio e respeito e quão rapidamente são julgados pelo seu último sucesso ou fracasso.

 

Podemos ser tentados a acreditar que essa volubilidade é mais do que um fenómeno moderno, um produto dos tempos ferozmente democráticos em que vivemos. Afinal, os nossos antepassados eram muito mais obedientes do que nós, nos tempos atuais, ou pelo menos é o que pensamos. Mas raramente foi o caso. Há muito tempo, entre as culturas indígenas e as primeiras civilizações, chefes e reis em tempos reverenciados eram condenados à morte com a maior das facilidades se revelassem sinais de envelhecimento ou fraqueza, se perdessem uma batalha se ocorresse uma seca súbita, o que significava que os deuses já não os abençoavam ou se se considerasse que estavam a favorecer o seu próprio clã à custa do resto da população. Estas execuções eram momentos de grande celebração, um tempo para libertar toda a hostilidade reprimida em relação aos líderes.

Talvez inconscientemente os nossos antepassados receassem um indivíduo que permanecesse muito tempo no poder, porque sentiam o aspeto corruptor do mesmo; e com alguém novo podiam controlá-lo melhor. Seja como for, sob a sua obediência jazia uma extraordinária cautela. Podemos já não executar os nossos chefes, mas fazemo-lo simbolicamente nas eleições e nos órgãos de comunicação social, regozijando-nos por testemunhar a queda ritual dos poderosos. Podemos não os culpar pela falta de chuva, mas responsabilizamo-los por qualquer reviravolta negativa na economia, mesmo que a maior parte do que acontece nesse campo esteja para lá do seu controlo. Tal como com a chuva, parecem ter perdido as bênçãos da sorte, dos deuses. Quando se trata da nossa ambivalência e desconfiança, não mudámos tanto como pensamos.

No entanto, ao longo da história, alguns líderes notáveis conseguiram erigir um baluarte contra esta volatilidade, ganhar uma forma consistente de respeito e de apoio que lhes permitiu realizar grandes coisas com o tempo. Estamos a pensar em Moisés, no antigo imperador indiano Asoka, em Péricles (ver o capítulo 1), no general romano Cipião, o Africano, ou na rainha Isabel I. Em tempos mais recentes, podemos pensar em Abraham Lincoln, Martin Luther King Jr., Warren Buffett, Ângela Merkel ou Steve Jobs. Chamaremos a este poder autoridade.

Para os antigos romanos, os que fundaram a sua república uma extraordinária sabedoria. Os seus antepassados haviam revelado esta sabedoria na força e duração das instituições que fundaram e no modo como haviam transformado uma cidade provinciana na potência mais importante do mundo conhecido. Na medida em que os senadores e os líderes romanos regressaram a esta sabedoria básica e encarnaram as ideais dos seus fundadores, tinham a autoridade - presença aumentada, um prestígio e uma credibilidade acrescidos. Tais líderes não precisavam de recorrer a discursos ou à força. Os cidadãos romanos seguiam-nos voluntariamente e aceitavam as suas ideias ou conselho. Todas as suas palavras e feitos pareciam receber um peso adicional. Isto dava-lhe mais margem de manobra para tomarem decisões difíceis; não eram julgados apenas pelo seu último sucesso.

Os romanos eram famosos pela sua irascibilidade e desconfiança face a quem estava no poder. A sua política podia cair facilmente na guerra civil, o que de facto aconteceu por várias vezes. Ter líderes que ressumassem autoridade era uma forma de controlar esta combatividade, de garantir que as coisas eram feitas, de manter um certo nível de unidade. E exigia que esses líderes encarnassem os ideais mais elevados, ideais que transcendessem a mesquinhez da vida política diária.

Este modelo romano, que representa a adesão a um objetivo superior, permanece como o ingrediente essencial para todas as verdadeiras formas de autoridade.

E é assim que devemos atuar se desejarmos estabelecer tal autoridade no mundo de hoje.

Em primeiro lugar, devemos compreender a tarefa fundamental de qualquer líder - oferecer uma visão de grande alcance, ver o quadro geral, trabalhar para o bem maior do grupo e manter a sua unidade. É aquilo que as pessoas anseiam dos seus líderes. Temos de evitar parecer mesquinhos, autocentrados ou indecisos. Mostrar sinais nesse sentido irá suscitar a ambivalência. Concentrar-se no futuro e no quadro geral deveria consumir grande parte do seu pensamento. Com base nesta visão, devemos definir objetivos práticos e orientar o grupo para os mesmos. Temos de nos tornar mestres neste processo visionário através da prática e da experiência. Alcançar tal mestria dar-nos-á uma extraordinária confiança em nós mesmos, em oposição à falsa confiança daqueles que são apenas arrogantes. E, quando revelamos esta confiança, as pessoas serão atraídas para nós e desejarão seguir-nos. No entanto, ao mesmo tempo, devemos ver a liderança como uma relação dinâmica que temos com aqueles que lideramos. Temos de compreender que os nossos gestos têm um efeito inconsciente nos indivíduos. E por isso devemos prestar muita atenção à atitude, ao tom que definimos. Temos de nos sintonizar com os humores em mudança dos elementos do grupo. Nunca devemos presumir ter o seu apoio. A nossa empatia deverá ser visceral -— podemos sentir quando os membros estão a perder o respeito por nós. Como parte da dinâmica, é preciso compreender que, quando mostramos o respeito e confiança em relação a quem se encontra numa posição inferior à nossa, esses sentimentos nos serão devolvidos. Essas pessoas irão abrir-se à nossa influência. Devemos tentar o mais possível envolver a força de vontade das pessoas, fazê-las identificarem-se com a missão

Agora já não estamos a lidar com a fricção invisível do grupo, mas com o contrário. Eles sentem-se envolvidos na missão geral. Conseguimos canalizar a sua energia criativa, em vez de termos de os arrastar. Com esta lealdade instalada é mais fácil alcançarmos objetivos e concretizamos a nossa visão. Isso dá-nos a presença aumentada da autoridade, em que todo o que dizemos e fazemos tem um peso acrescido.

Está sempre dentro das nossas capacidades alcançar este ideal, e, se os membros do grupo perderem respeito e confiança em nós, devemos encará-lo como uma responsabilidade nossa.

A SUA MISSÃO COMO ESTUDIOSO DA NATUREZA HUMANA VAI EM TRÊS SENTIDOS. Em primeiro lugar, deve tornar-se um observador consumado do fenómeno da autoridade, usando como instrumento de medição o nível de influência que as pessoas exercem sem o uso de força ou discursos motivacionais. Comece este processo olhando para a sua família e avaliando que progenitor, no caso de haver algum, exerceu mais autoridade sobre si e os seus irmãos. Olhe para os professores e mentores na sua vida, alguns dos quais se distinguiram pelo efeito intenso que tinham não só sobre si e outros indivíduos, mas também sobre o grupo como um todo. Em último lugar, olhará para os vários líderes que aparecem nas notícias. Em todos estes casos, determine a fonte da sua autoridade ou a ausência da mesma. Discirna momentos em que a sua autoridade se apura ou se dissipa e tente perceber porquê.

Em segundo lugar, procure desenvolver alguns dos hábitos e que lhe serão úteis para projetar autoridade. Se for um aprendiz que aspira a uma posição de liderança, desenvolver estas estratégias desde logo dar-lhe-á uma aura impressionante e apelativa no presente, transmitindo a ideia de que estava destinado a ser poderoso. Se já se encontra numa posição de liderança, estas estratégias irão reforçar a sua autoridade e ligação com o grupo.

Como parte deste processo, deve refletir sobre o efeito que tem sobre as pessoas: Está sempre a discutir, a tentar impor a sua vontade, a deparar com muito mais resistência do que esperava às suas ideias e projetos? Os outros não ouvem os seus conselhos e fazem o contrário do que lhes sugeriu? Se estiver a começar, por vezes isto não pode ser evitado as pessoas geralmente não respeitam as ideias dos que se encontram abaixo na hierarquia; as mesmas ideias promulgadas por um chefe teriam um efeito diferente. Mas por vezes isso pode ter origem nas nossas Próprias ações, se violar muitos dos princípios descritos.

Não confunda os sorrisos e expressões de assentimento das pessoas com a realidade. Repare na tensão que escondem ao fazê-lo; preste especial atenção aos seus atos. Encare qualquer murmúrio de descontentamento como reflexo da sua autoridade. De modo geral, desejará aumentar a sua sensibilidade aos outros, olhando especialmente para os momentos em que pode sentir o desrespeito das pessoas ou a sua autoridade em declínio. Mas tenha em mente que existem sempre maus elementos em qualquer grupo, pessoas que resmungam e que não se permitirão ser atraídas pela sua pessoa, independentemente do que faça. Vivem para ser passivo-agressivas e minam qualquer pessoa que se encontre numa posição de liderança. Não se dê ao trabalho de ser empático; nada resultará com elas. A arte residirá em sinalizá-las o mais rapidamente possível e/ ou despedi-las ou marginalizá-las. Ter um grupo unido e empenhado também tornará muito mais fácil controlar estes indivíduos malévolos.

Em terceiro lugar, e mais importante que tudo, não deve cair nos preconceitos contraproducentes dos tempos em que vivemos, nos quais a própria noção de autoridade é muitas vezes incompreendida e desprezada. Hoje em dia, confundimos autoridade com líderes em geral e, visto que tantos deles no mundo parecem mais interessados em servir primeiro os seus interesses e enriquecer, temos naturalmente dúvidas sobre o conceito em si. Também vivemos num período profundamente democrático. «Porque deveríamos ter de seguir uma pessoa de autoridade e assumir um papel de inferioridade?», podemos perguntar-nos. «As pessoas no poder deveriam simplesmente fazer o seu trabalho; a autoridade é uma relíquia de reis e rainhas. Evoluímos bastante para lá disso.»

Este desprezo pela autoridade e pela liderança enraizou-se na nossa cultura. Já não reconhecemos a autoridade nas artes. Toda a gente pode ser um crítico legítimo, e os padrões deveriam ser pessoais — o gosto ou julgamento de alguém não deveria ser encarado como superior. No passado, a parentalidade era considerada o modelo de autoridade, mas os progenitores já não querem encarar-se como figuras de autoridade cujo papel é inculcar na criança valores e uma cultura particulares. Em vez disso, os pais gostam de se ver mais como iguais, com conhecimento e experiência adicionais, cujo papel é na verdade validar os sentimentos da criança e certificar-se de que estas estão sempre entretidas e ocupadas. São principalmente uma espécie de amigos mais velhos. Esta mesma dinâmica niveladora aplica-se a professores e alunos, em que a aprendizagem deverá ser divertida.

Neste clima, os líderes começam a acreditar que são mais uma espécie de cuidadores, presentes para recuar e permitir ao grupo tomar as decisões certas, fazendo tudo por consenso. Ou então acalentam a ideia de que o que importa, mais do que tudo, é o processamento dos números, assimilar a massa de informação hoje disponível. Os dados e os algoritmos irão determinar a direção a tomar e constituem a verdadeira autoridade.

Todas estas ideias e valores têm consequências inesperadas. Sem autoridade há nada contra o qual nos rebelarmos, nenhum movimento anterior a derrubar, nenhum pensamento profundo a assimilar e mais tarde até a rejeitar. Existe apenas um mundo amorfo que se dissipa a uma velocidade crescente.

Sem pais como figuras de autoridade, não podemos passar pela fase crítica de na adolescência, em que rejeitamos as suas ideias e descobrimos a nossa própria identidade. Crescemos perdidos, sempre à procura dessa autoridade fora de nós. Sem professores e mestres que consideremos superiores e merecedores de respeito, não podemos aprender com a sua experiência e sabedoria, talvez até procurando mais tarde excedê-los com novas e melhores ideias.

Sem líderes que invistam grande energia mental na antecipação de tendências e a orientar-nos para soluções de longo prazo, estamos perdidos. E, à medida que esta situação se transforma na norma, porque os seres humanos sempre precisaram de alguma forma de autoridade como orientação, tendemos a deixar-nos enganar por falsas formas de autoridade que proliferam em tempos de caos e de incerteza.

Poderá ser o homem forte, aquele que dá a ilusão de liderança e direção, mas não tem verdadeira visão relativamente ao sentido por onde avançar, apenas ideias e ações que servem o seu ego e aumentam a sua impressão de controlo. poderá ser o explorador, o líder que mimetiza argutamente o que o público deseja ouvir, criando a ilusão de ser sensível ao grupo e de lhe dar aquilo por que anseia. Pode ser o líder sociável, que assume o estilo e os maneirismos das outras pessoas, apresentando o que parece ser o grito em justiça, diversão e consenso. Também poder ser a autoridade do grupo, que se torna ainda mais poderosa nos tempos das redes sociais: o que outras pessoas estão a dizer e a fazer deve ser verdade e deve ser respeitado, apenas porque a sua natureza de fenómeno de massas o justifica. Mas todas estas formas conduzem apenas a mais agitação, caos e decisões erradas.

Como estudiosos da natureza humana, temos de reconhecer a miríade de perigos do nosso preconceito contra as figuras de autoridade. Reconhecer a autoridade das pessoas no mundo não é um reconhecimento da nossa própria inferioridade, antes urna aceitação da natureza humana e da necessidade dessas figuras. As pessoas que representam a autoridade não deveriam ser encaradas como autocentradas ou tirânicas - de facto, estas são as qualidades que diminuem a sua autoridade. Não relíquias do passado, mas pessoas que preenchem uma função necessária e cujo estilo se adapta com o tempo. A autoridade pode ser um fenómeno eminentemente democrático. Temos de perceber que muito do que se encontra por detrás das ideias progressivas de consenso, do líder minimalista e do pai como amigo é, na verdade, um grande medo da responsabilidade, das decisões difíceis que têm de ser feitas, da exposição e de ter de enfrentar os piores momentos. Temos de avança no sentido contrário, abraçando os perigos que decorrem da liderança e da autoridade.

No mundo de hoje, os seres humanos tornaram-se mais egocêntricos, mais tribais e tenazes na manutenção dos seus planos limitados; passámos a ser consumidos pela barragem de informação que nos inunda; somos ainda mais instáveis quando se trata de líderes. E por esse motivo a necessidade de verdadeiras figuras de autoridade com uma perspetiva elevada, uma sintonia apurada com o grupo e um sentimento do que o unifica nunca foi maior. Assim sendo, temos a obrigação de estabelecer a nossa autoridade e de assumir um papel tão necessário.

Estratégias para estabelecer a autoridade

Lembre-se de que a essência da autoridade reside em as pessoas seguirem-no voluntariamente. Decidem aderir às suas palavras e conselhos. Desejam a sua sabedoria. Decerto que, por vezes, poderá ter de usar a força, recompensas e sanções além de discursos inspiradores. É apenas uma questão de nível. Quanto menos precisar desses dispositivos, maior será a sua autoridade. E por isso deve pensar em tentar constantemente envolver a força de vontade das pessoas e ultrapassar as suas resistências e ambivalência naturais. Foi para isso que as estratégias que se seguem foram concebidas. Ponha-as em prática.

Descubra o seu estilo de autoridade: a Autenticidade. A autoridade que estabelece deverá surgir naturalmente da sua personalidade, dos pontos fortes específicos que possui. Pense em determinados arquétipos de autoridade: um deles adequa-se perfeitamente à sua pessoa. Um arquétipo notável é o do Salvador, como Moisés ou Martin Luther King Jr., um indivíduo determinado a salvar as pessoas do mal. Os Salvadores têm uma aversão intensa por qualquer tipo de injustiça, especialmente aquelas que afetam o grupo com que se identificam. Têm tanta convicção, e muitas vezes um tal jeito com as palavras, que todos se sentem atraídos por elas.

Outro arquétipo seria o Fundador. São os que estabelecem uma nova ordem na política e nos negócios. Geralmente têm uma noção apurada das tendências e uma grande aversão ao status quo. São pouco convencionais e possuem uma forma de pensar independente. A sua maior alegria é remexer e inventar algo novo. Muitas pessoas pendem naturalmente para os Fundadores, porque estes representam uma forma de progresso. Relacionado com este arquétipo estaria o Artista Visionário como Pablo Picasso, o músico de jazz John Coltrane ou ainda o realizador de cinema David Lynch. Estes artistas aprendem as convenções no seu campo e cinema pois viram-nas de pernas para o ar. Anseiam por um estilo novo e criam-no. O seu talento, encontram sempre público e seguidores.

Outros arquétipos poderiam incluir o Buscador da Verdade (pessoas sem tolerância para mentiras e para a politiquice); o Pragmático Tranquilo apenas reparar coisas que não funcionam e têm uma paciência infinita; Curandeiro (têm jeito para descobrir o que irá realizar e unir as pessoas); o professor (têm a capacidade de fazer que as pessoas passem à ação e aprendam com os seus erros). Deverá identificar-se com um destes arquétipos ou com outros que sejam detetáveis numa cultura.

Ao dar voz a um estilo que lhe seja natural, dará a impressão de que se trata de algo que o transcende, como se o seu sentido de justiça ou faro para as tendências viesse no seu ADN ou fosse um dom dos deuses. Não pode evitar lutar pela sua causa ou criar uma nova ordem. Sem esta naturalidade, poderá parecer que a sua tentativa no mundo da autoridade é demasiado oportunista e manipuladora, que o seu apoio a alguma causa ou tendência é apenas um ardil para alcançar o poder. Quanto mais cedo reconhecer este estilo melhor; terá mais tempo para o aperfeiçoar, para o adaptar às mudanças em si mesmo e na cultura, para revelar novas facetas que impressionem e fascinem as pessoas. E, tendo deixado sinais deste estilo desde o início da sua carreira, parecerá ainda mais um poder divino que não pode evitar seguir.

Concentre-se no exterior: a Atitude. Os seres humanos são egocêntricos por natureza e passam a maior parte do tempo voltados para dentro, concentrados nas suas emoções, nas suas dores, nas suas fantasias. Irá desejar desenvolver o hábito de reverter este aspeto o mais possível. Faça-o de três maneiras. Em primeiro lugar, aperfeiçoe as suas capacidades de ouvir, concentrando-se nas palavras e nos Sinais não verbais dos outros. Treine-se a ler nas entrelinhas do que as pessoas estão a dizer. Sintonize-se com os seus estados de espírito e necessidades e capte o que lhes falta. Não confunda os sorrisos e olhares de aprovação das pessoas com a realidade, mas detete a tensão ou o fascínio subjacente.

Em segundo lugar, tente ganhar o respeito das pessoas. Não se sinta merecedor do mesmo; não se concentre nos seus sentimentos e no que as pessoas lhe devem devido à sua posição e excelência (uma viragem para dentro). Ganhará o seu respeito se respeitar as suas necessidades individuais e provar que está a trabalhar para o bem maior. Em terceiro lugar, considere o facto de ser líder como uma responsabilidade, com o bem-estar do grupo a pender de todas as suas possíveis para a maior parte das pessoas. Concentrar-se-á no trabalho, não no seu ego. Sentirá uma ligação profunda e visceral com o grupo, vendo o seu destino e o dos outros como profundamente interligados.

Se deixar transparecer esta atitude, as pessoas irão senti-lo e abrir-se influência. Serão atraídas para si pelo simples facto de ser raro encontrar uma pessoa tão sensível aos estados de espírito das pessoas e tão intensamente concentrada nos resultados. Isso irá fazê-lo destacar-se da multidão, e acabará por ganhar bastante mais atenção desta forma do que anunciando a sua necessidade desesperada de ser popular e apreciado

Cultive o terceiro olho: a Visão. Em 401 a.C., dez mil soldados mercenários gregos, lutando ao serviço do príncipe persa Dario na sua tentativa de assumir o controlo do império do rei, seu irmão, deram subitamente consigo do lado dos derrotados, na batalha, e encurralados no coração profundo da Pérsia. Quando os persas, vitoriosos, enganaram os líderes dos mercenários de forma que se encontrassem com eles para discutirem o seu destino e depois os executarem a todos, tornou-se claro para os soldados que sobreviveram que seriam ou igualmente executados ou vendidos como escravos no dia seguinte. Nessa noite, vagueavam pelo campo lamentando-se pelo seu destino.

Entre eles encontrava-se o escritor Xenofonte, que acompanhara os soldados para desempenhar funções equivalentes às de jornalista. Xenofonte estudara Filosofia como aluno de Sócrates. Acreditava na supremacia do pensamento racional, em ver todo o cenário, a ideia geral por detrás das aparências fugazes da vida diária. Praticara essas capacidades de pensamento ao longo de vários anos.

Nessa noite, teve uma visão de como os gregos podiam fugir da sua armadilha e regressar a casa. Viu-os a avançar de forma rápida e furtiva pela Pérsia, sacrificando tudo em nome da velocidade. Viu-os partir imediatamente, usando o elemento surpresa para ganharem algum avanço. Pensou com antecedência - no terreno, no caminho a fazer, nos muitos inimigos que teriam de enfrentar, como poderiam ajudar e usar cidadãos que se revoltavam contra os persas. Viu-os livrarem-se dos seus carros, viverem da terra e avançarem rapidamente, mesmo durante o inverno. No espaço de algumas horas, reunia os pormenores da retirada, todos inspirados na sua visão geral do seu rápido itinerário em ziguezague até ao Mediterrâneo e rumo a casa.

Embora não tivesse experiência militar, a sua visão foi tão completa, e ele comunicou-a com tal confiança, que os soldados o nomearam de facto seu líder. A fuga demorou vários anos e envolveu muitos desafios subsequentes, com Xenofonte a aplicar sempre a sua visão global para determinar uma estratégia, mas, no provou o poder deste pensamento racional conduzindo-os à segurança, apesar de tudo o que tinham contra eles.

Esta história encarna a essencial de toda a autoridade e o elemento mais importante no estabelecimento. Maior parte das pessoas estão fechadas no momento. Tendem a reagir de forma excessiva e entrar em pânico, a ver apenas uma parte reduzida da realidade que se encontra diante o grupo. Não conseguem acalentar ideias alternativas e criar prioridades para as mesmas. Aqueles que mantêm a presença de espírito e elevam a estou sua perspetiva acima do momento, fazem uso dos poderes visionários da mente humana e cultivam terceiro olho para forças e tendências invisíveis. Destacam-se do grupo preenchem a verdadeira função da liderança e criam a aura de autoridade para sendo possuir uma capacidade divina de ver o futuro. E este é um poder que pode ser praticado, desenvolvido e aplicado a qualquer situação.

O mais cedo possível na vida, deverá treinar-se para se desligar das emoções que perturbam o grupo. Obrigar-se a elevar a sua visão, a imaginar o quadro alargado. Force-se a ver os acontecimentos por si mesmos, não tingidos pelas opiniões partidárias das pessoas. Acalentará a perspetiva do inimigo; ouvirá as ideias de estranhos; abrirá a sua mente a várias possibilidades. Desta forma, ganhará um sentido de gestalt ou forma geral da situação. Pesará as tendências possíveis, como as coisas se poderão passar no futuro, e em especial terá em conta que as coisas poderão correr mal. Terá uma paciência infinita para este exercício. Quanto mais profundamente entrar nele, mais capacidade irá adquirir para vislumbrar o futuro de alguma forma.

Aqueles que enfrentaram Napoleão Bonaparte no campo de batalha tinham muitas vezes a impressão de que este lhes lia as mentes e conhecia os seus planos, mas ele simplesmente pensava mais longe e de forma mais minuciosa que a fação oposta. O grande pensador e escritor alemão Johann Wolfgang von Goethe parecia ter uma capacidade invulgar de prever as tendências futuras, mas esta decorreu dos anos de estudo e de pensamento global.

Depois de ter tido a sua visão, regresse lentamente ao presente, criando uma forma razoável e flexível de alcançar o seu objetivo. Quanto mais raciocínio houver envolvido neste processo, mais confiante se sentirá quanto ao seu plano, e esta confiança contagiará e convencerá outros. Se as pessoas duvidarem da sua visão, deverá manter-se interiormente firme, O tempo provará que tem razão. Se ficar aquém dos seus objetivos, encare-o como sinal de que não foi suficientemente longe na sua maneira de pensar.

Lidere mantendo-se a frente: o Tom. Na qualidade de líder, deverão vê-lo a trabalhar com afinco ou de forma mais árdua do que qualquer outra pessoa. Definirá Os Padrões mais elevados para si mesmo. Será coerente e responsável. Se houver sacrifícios que tenham de ser feitos, será o primeiro a fazê-los em nome do grupo.

Isto define o tom ceno. Os elementos do grupo sentir-se-ão impelidos a erguerem-se até ao seu nível e a ganharem a sua aprovação, tal como os ministros de Isabel. Irão interiorizar os seus valores e imitá-lo subtilmente. Não terá de gritar ou de lhes pregar sermões para os fazer trabalhar com mais afinco. Desejarão fazê-lo.

É importante definir este tom desde o início. As primeiras impressões são determinantes. Se tentar mais tarde mostrar que quer liderar mantendo-se à frente, parecerá forçado e sem credibilidade. Igualmente importante é mostrar alguma dureza inicial; se as pessoas ficarem desde logo com a impressão de que o podem manipular, irão fazê-lo de forma impiedosa. Imporá limites que sejam justos. Se os elementos do grupo não se erguerem aos níveis elevados que tiver definido, irá castigá-los. O seu tom a falar ou a escrever será perentório e ousado. As pessoas respeitam sempre a força do líder, desde que isso não suscite medos do abuso de poder. Se essa dureza não for natural para si, desenvolva-a, caso contrário não irá conseguir manter-se muito tempo nessa posição. Terá sempre muito tempo para revelar o lado mais suave e terno que é realmente seu, mas, se começar dessa forma, irá mostrar que é uma presa fácil.

Comece logo no início da sua carreira a desenvolver os padrões mais elevados possível no seu próprio trabalho e a treinar-se para estar sempre consciente de que como os seus modos e tom afetam as pessoas de formas subtis.

Desperte emoções contraditórias: a Aura. A maior parte das pessoas é demasiado previsível. Para se integrarem bem em situações sociais, assumem uma persona que é coerente — jovial, agradável, ousada e sensível. Tentam não esconder outras qualidades que têm medo de mostrar. Como líder, procure ser mais misterioso, estabelecer uma presença que fascine as pessoas. Ao enviar sinais confusos, ao revelar características que sejam ligeiramente contrárias, levará as pessoas a interromperem as suas categorizações imediatas e a pensarem em quem realmente são. Quanto mais pensarem sobre si, mais ampla e autoritária será a sua presença.

Assim, por exemplo, normalmente o leitor é amável e sensível, mas revela um fundo de dureza, de intolerância para com certos tipos de comportamento. Esta é a postura dos pais, que demonstram o seu amor, ao mesmo tempo que impõem limites e fronteiras. A criança fica encurralada entre o afeto e um toque de medo, e dessa tensão surge o respeito. De modo geral, tente que as suas explosões de raiva ou recriminações sejam o menos frequentes possível. Como é fundamentalmente calado e empático, quando se encoleriza, isso nota-se bastante e é algo que tem o poder de deixar as pessoas verdadeiramente intimidadas e contritas.

Pode combinar a prudência com um fundo de ousadia que revele de vez em quando. Pondere demoradamente sobre os problemas, mas, depois de tomar uma decisão, aja com grande energia e audácia. Esta ousadia surge do nada e cria uma impressão forte. Também pode combinar o espiritual com um fundo de pragmatismo mais terra a terra. Eram estas as características paradoxais de Martin Luther King Jr. que fascinavam as pessoas. Pode ainda ser popular e majestático, como a rainha Isabel I. Ou combinar o masculino e o feminino.

Relacionado com este aspeto, deverá aprender a equilibrar presença e ausência. Se for demasiado presente e familiar, sempre disponível e visível, irá parecer demasiado banal. Não dará espaço às pessoas para o idealizarem. Mas, se estiver demasiado distante, as pessoas não se conseguirão identificar consigo. De modo geral, é preferível inclinar-se ligeiramente mais no sentido da ausência, de modo que, quando realmente aparecer perante o grupo, suscite entusiasmo e emoções fortes. Se o fizer bem, nos momentos em que não estiver disponível as pessoas estarão a pensar em si. Hoje, as pessoas perderam esta arte. São demasiado presentes e familiares, com todos os seus passos a serem exibidos nas redes sociais. Isso poderá integrá-lo, mas também o faz parecer igual a qualquer outra pessoa, sendo impossível projetar a autoridade com uma presença tão comum.

Tenha em mente que falar demasiado é um tipo de presença excessiva que irrita e revela fragilidade. O silêncio é uma forma de ausência e distanciamento que chama a atenção; revela autocontrolo e poder; quando falar realmente, isso terá maior efeito. De forma semelhante, se cometer um erro, não explique excessivamente ou peça demasiadas desculpas. Deixará claro que aceita a responsabilidade e que quaisquer falhas lhe devem ser atribuídas, mas que depois passa à frente. A sua contrição deverá ser relativamente silenciosa; as suas ações subsequentes mostrarão que aprendeu a lição. Evite parecer na defensiva e lamuriento se for atacado. Está acima disso.

Desenvolva esta aura desde cedo, como forma de cativar as pessoas. Não torne a combinação demasiado forte, caso contrário parecerá um pouco louco. E uma base que deixará as pessoas a pensar de uma forma positiva. Não se trata de fingir qualidades que não tem, mas de ressaltar a sua complexidade natural.

Nunca pareça receber, dê sempre: o Tabu. Receber algo das pessoas que estas consideram possuir dinheiro, direitos ou privilégios, tempo para si - desenvolve uma insegurança básica e porá em causa a sua autoridade e todo o crédito que reuniu. Fará os elementos do grupo sentirem-se incertos acerca do futuro, de uma forma bastante visceral. Despertará dúvidas sobre a sua legitimidade enquanto líder: «Que mais irá retirar? Estará a abusar do poder que tem? Terá estado sempre a enganar-nos?» A mera suspeita relativamente a esta questão lesa a sua reputação. Se forem necessários sacrifícios, será o primeiro a fazê-los, e estes não devem ser apenas simbólicos. Tente considerar qualquer perda de recursos ou privilégios como temporária e deixe claro quão rapidamente os irá repor. Siga o caminho da rainha Isabel I e torne a administração de recursos a sua principal preocupação, para que nunca acabe nesta posição. Certifique-se de que se pode dar ao luxo de ser generoso.

Relacionado com este aspeto, deverá evitar fazer promessas excessivas às pessoas. No momento, poderá saber bem dizer-lhes as grandes coisas que fará por elas, mas as pessoas geralmente têm boa memória para as promessas, e, se não conseguir cumpri-las, ficar-lhes-ão gravadas na cabeça, mesmo que ponha as culpas nos outros ou nas circunstâncias. Se isso acontecer uma segunda vez, a sua autoridade começará a desgastar-se claramente. Não conceder aquilo que prometeu dar irá parecer equivalente a algo que roubou. Toda a gente pode expressar uma boa intenção ou fazer uma promessa, e por isso irá parecer-se com qualquer outra pessoa, e a deceção poderá ser profunda.

Revitalize a sua autoridade: a Adaptabilidade. A sua autoridade crescerá a cada ação que inspire confiança e respeito. Dar-lhe-á o privilégio de permanecer no poder o tempo suficiente para realizar grandes projetos. Mas, à medida que envelhece, a autoridade que estabeleceu pode tornar-se rígida e formal. Torna-se a figura paternal que começa a parecer opressiva por monopolizar o poder há tanto tempo, independentemente de quão profundamente as pessoas o admiravam no passado. Surge inevitavelmente uma nova geração que é imune aos seus encantos, à aura que criou. Vêem-no como uma relíquia. Também tem a tendência, à medida que envelhece, para se tornar ligeiramente intolerante e tirânico, visto que não consegue evitar esperar que as pessoas o sigam. Sem ter consciência disso, começa a sentir-se no direito de estar na liderança, e as pessoas sentem-no. Além disso, o público quer novidade e caras novas.

O primeiro passo para evitar este perigo é manter o tipo de sensibilidade que Isabel exibiu ao longo da vida, captando os estados de espírito por detrás das palavras das pessoas e avaliando o efeito que exerce sobre recém-chegados e jovens. Perder essa empatia deveria ser o seu maior receio, à medida que se começa a refugiar na sua grande reputação.

O segundo passo consiste em procurar novos mercados e públicos aos quais apelar, que o irão obrigar a adaptar-se, se possível, alargue o alcance da sua autoridade. Evitando fazer figuras tristes ao tentar apelar a uma multidão jovem que não consegue compreender verdadeiramente, tente alterar um pouco o seu estilo com o passar dos anos. Nas artes, foi o segredo do sucesso de pessoas como Pablo Picasso, Alfred Hitchcock ou Coco Chanel. Essa flexibilidade nas pessoas que se encontram na casa dos cinquenta ou mais dar-lhes-á um toque divino e imortal - o seu espírito permanecerá vivo e aberto, e a sua autoridade será renovada ou privilégios como temporária e deixe claro quão rapidamente os irá repor. Siga o caminho da rainha Isabel I e torne a administração de recursos a sua principal preocupação, para que nunca acabe nesta posição. Certifique-se de que se pode dar ao luxo de ser generoso.

Relacionado com este aspeto, deverá evitar fazer promessas excessivas às pessoas. No momento, poderá saber bem dizer-lhes as grandes coisas que fará por elas, mas as pessoas geralmente têm boa memória para as promessas, e, se não conseguir cumpri-las, ficar-lhes-ão gravadas na cabeça, mesmo que ponha as culpas nos outros ou nas circunstâncias. Se isso acontecer uma segunda vez, a sua autoridade começará a desgastar-se claramente. Não conceder aquilo que prometeu dar irá parecer equivalente a algo que roubou. Toda a gente pode expressar uma boa intenção ou fazer uma promessa, e por isso irá parecer-se com qualquer outra pessoa, e a deceção poderá ser profunda.

Revitalize a sua autoridade: a Adaptabilidade. A sua autoridade crescerá a cada ação que inspire confiança e respeito. Dar-lhe-á o privilégio de permanecer no poder o tempo suficiente para realizar grandes projetos. Mas, à medida que envelhece, a autoridade que estabeleceu pode tornar-se rígida e formal. Torna-se a figura paternal que começa a parecer opressiva por monopolizar o poder há tanto tempo, independentemente de quão profundamente as pessoas o admiravam no passado. Surge inevitavelmente uma nova geração que é imune aos seus encantos, à aura que criou. Vêem-no como uma relíquia. Também tem a tendência, à medida que envelhece, para se tornar ligeiramente intolerante e tirânico, visto que não consegue evitar esperar que as pessoas o sigam. Sem ter consciência disso, começa a sentir-se no direito de estar na liderança, e as pessoas sentem-no. Além disso, o público quer novidade e caras novas.

O primeiro passo para evitar este perigo é manter o tipo de sensibilidade que Isabel exibiu ao longo da vida, captando os estados de espírito por detrás das palavras das pessoas e avaliando o efeito que exerce sobre recém-chegados e jovens. Perder essa empatia deveria ser o seu maior receio, à medida que se começa a refugiar na sua grande reputação.

O segundo passo consiste em procurar novos mercados e públicos aos quais apelar, que o irão obrigar a adaptar-se, se possível, alargue o alcance da sua autoridade. Evitando fazer figuras tristes ao tentar apelar a uma multidão jovem que não consegue compreender verdadeiramente, tente alterar um pouco o seu estilo com o passar dos anos. Nas artes, foi o segredo do sucesso de pessoas como Pablo Picasso, Alfred Hitchcock ou Coco Chanel. Essa flexibilidade nas pessoas que se encontram na casa dos cinquenta ou mais dar-lhes-á um toque divino e imortal - o seu espírito permanecerá vivo e aberto, e a sua autoridade será renovada.

 

 

A autoridade interior

Todos temos um eu superior e um eu inferior. Em certos momentos da vida, pode sentir decididamente uma parte ou a outra como sendo a mais forte. Quando realizamos coisas, quando terminamos o que acabámos, conseguimos sentir os contornos deste eu superior. Sentimo-lo igualmente quando pensamos noutras pessoas em vez de em nós próprios, quando nos libertamos do ego, quando, em vez de simplesmente reagirmos aos acontecimentos, recuamos, pensamos e planeamos uma estratégia para o futuro. Mas também conhecemos perfeitamente as agitações do eu inferior, quando levamos tudo a peito e nos tornamos mesquinhos, quando queremos escapar à realidade através de um prazer capaz de criar dependência, quando desperdiçamos tempo ou quando nos sentimos confusos e desmotivados.

Embora na maior parte das vezes oscilemos entre estes dois lados, se nos observarmos atentamente, temos de reconhecer que a metade inferior é a mais forte. É a parte mais primitiva e animal da nossa natureza. Se nada nos impelir a agir de outra maneira, tornamo-nos naturalmente indolentes, ansiamos por prazeres rápidos, voltamo-nos para dentro e cismamos sobre questões mesquinhas. É preciso muitas vezes um grande esforço e consciência para dominar esta metade inferior e destacar o lado superior; não é o nosso primeiro impulso.

A solução para tornar a luta entre os dois lados mais equilibrada e para inclinar a balança no sentido ascendente é cultivar aquilo a que iremos chamar a autoridade interior. Funciona como a voz, a consciência do eu superior. Esta voz já está presente; ouvimo-la por vezes, mas é fraca. Precisamos de aumentar a frequência com que a ouvimos e o seu volume. Pense nesta voz como ditando um código de comportamento, e todos os dias temos de nos obrigar a ouvi-la. Diz-nos o seguinte.

Tem a responsabilidade de contribuir para a cultura e para os tempos em que vive. Neste momento, está a viver dos frutos de milhões de pessoas que no passado tornaram a sua vida incomparavelmente mais fácil através dos seus esforços e das suas invenções. Beneficiou de uma educação que encarna a sabedoria de milhares de anos de experiência. É muito fácil tomar isto como garantido, imaginar que tudo surgiu naturalmente e que tem direito a possuir todos estes poderes. Esta é a perspetiva da criança mimada, e deverá detetar quaisquer sinais de tal atitude dentro de si como indignos. Este mundo precisa de aperfeiçoamento e renovação constantes. Está aqui não apenas para satisfazer os seus impulsos e consumir o que os outros fizeram, mas igualmente para produzir e para contribuir, para servir um objetivo superior.

Para servir este objetivo superior, deverá cultivar o que é único em si. Pare de prestar tanta atenção às palavras e opiniões de outras pessoas, que lhe dizem quem é e do que deveria gostar e não gostar. Avalie as coisas e as pessoas por si mesmo. Questione o que pensa e porque se sente de determinada forma. Conheça-se minuciosamente os seus gostos e inclinações inatos, os campos que o atraem naturalmente. Trabalhe diariamente para melhorar as competências que se combinam com o seu espírito e objetivo únicos. Junte-se à diversidade necessária da cultura criando algo que reflita a sua singularidade. Aceite o que o torna diferente. Não seguir esta rota é o verdadeiro motivo pelo qual se sente por vezes deprimido. Momentos de depressão são um apelo a ouvir de novo a sua autoridade interior.

Num mundo cheio de distrações infindáveis, deve concentrar-se em criar prioridades. Algumas atividades são um desperdício de tempo. Algumas pessoas de natureza inferior irão arrastá-lo para baixo, e deverá evitá-las. Mantenha-se atento aos seus objetivos de longo e curto prazo, além de concentrado e alerta. Permita-se o luxo de explorar e de deambular a nível criativo, mas sempre com um objetivo subjacente.

Deverá aderir aos padrões mais elevados a nível profissional. Anseia por excelência, por fazer algo com expressão para o seu público e que perdure. Não o conseguir fazer é dececionar as pessoas e desiludir o seu público, e isso fá-lo sentir-se envergonhado. Para manter estes padrões, deverá desenvolver a autodisciplina e os hábitos de trabalho devidos. Deverá prestar muita atenção aos pormenores do seu trabalho e dar um lugar de destaque ao esforço. O primeiro pensamento ou ideia que lhe surge é muitas vezes incompleto e inadequado. Pense mais demorada e profundamente nas suas ideias, algumas das quais deverá rejeitar. Não se agarre às suas ideias iniciais, mas trate-as com dureza. Tenha em mente que a vida é breve, que pode terminar de um dia para o outro. Deverá preservar uma noção de urgência para tirar o maior partido deste tempo limitado. Não precisa de prazos ou de pessoas que lhe digam o que fazer e quando deve terminar. Toda a motivação de que precisa vem de dentro. É um ser completo e autoconfiante.

Quando se trata de atuar com esta autoridade interior, podemos considerar Leonardo da Vinci como o nosso modelo. O seu lema na vida era o ostinato rigore, o «rigor implacável». Sempre que Leonardo recebia uma encomenda, ia muito além da tarefa, estudando cada pormenor para tornar o trabalho mais vivo e eficaz. Ninguém tinha de lhe dizer para o fazer. Era ferozmente diligente e exigente consigo mesmo. Embora os seus interesses fossem muitos e diversificados, quando abordava um problema específico, era com toda a concentração. Tinha uma noção de missão pessoal - servir a humanidade, contribuir para o seu progresso. Impelido por esta autoridade interior, ia para lá de quaisquer limites que tivesse herdado ser filho ilegítimo, com pouca orientação e instrução desde cedo. Este tipo de voz também nos irá ajudar a ultrapassar os obstáculos que a vida nos coloca tipo no caminho.

Poderá parecer à primeira vista que ter uma destas vozes interiores poderia conduzir a uma vida bastante dura e desagradável, mas na verdade acontece precisamente o contrário. Não há nada mais desconcertante e deprimente do que ver os anos a passar sem noção de sentido, tentando alcançar metas que continuam a mudar e desperdiçando as nossas energias da juventude. Tal como a autoridade exterior ajuda a manter o grupo unido, com a sua energia canalizada para objetivos produtivos e mais elevados, a autoridade interior confere-lhe um sentimento de coesão e de força. Não se sente atormentado pela ansiedade que decorre de viver abaixo do seu potencial.

Ao sentir o seu eu superior em ascensão, pode dar-se ao luxo de satisfazer esse eu inferior, de o deixar manifestar-se em momentos de libertação tensional e não se tornar prisioneiro da sua Sombra. E, mais importante, já não precisa do conforto e da orientação de um familiar ou líder. Ter-se-á tornado o seu próprio pai e mãe, o seu próprio líder, verdadeiramente independente e operando de acordo com a sua autoridade interior.