# 14 Lei do Conformismo - 14/18 Robert Greene

 

# 14 Lei do Conformismo – Resista à força gravítica descendente do grupo

Livro Born Red (1987), de Gao Yuan

Relato verídico dos acontecimentos em que participou, na escola, durante a Revolução Cultural na China.

Interpretação:

Essencialmente, a Revolução Cultural foi a tentativa de Mao alterar a própria natureza humana. De acordo com Mao, ao longo de milénios de capitalismo, sob várias formas, os seres humanos haviam-se tornado individualistas e conservadores, presos à sua classe social. Mao queria fazer tábua rasa e começar de novo. Como explicou: «Uma página em branco não tem manchas, e por isso as imagens mais inovadoras e belas podem ser pintadas na mesma.» Para obter esta tela em branco, Mao tinha de agitar as coisas a uma escala maciça, extirpando velhos hábitos e formas de pensar e erradicando o respeito impensado das pessoas por quem se encontrava em cargos de autoridade. Depois de o ter alcançado, Mao podia começar a pintar algo ousado e novo na página em branco. O resultado seria uma geração nova que começaria a desenvolver uma sociedade sem classes, não vergada pelo peso do passado.

Os acontecimentos retratados em Born Red revelam, nuns microcosmos, o resultado da experiência de Mao - que a natureza humana não pode ser arrancada pela raiz; se tentarmos alterá-la, acabará por ressurgir sob diferentes formas e padrões. Os resultados de centenas de milhares de anos de evolução e de desenvolvimento não podem ser radicalmente reconstruídos por um esquema qualquer, especialmente quando envolve o comportamento humano em grupos, o que inevitavelmente se adequa a determinados padrões antigos. Foi precisamente aqui que a experiência de Mao falhou, e é isso mesmo que revela sobre a natureza humana.

Mao aplicou a seguinte estratégia específica para pôr a sua ousada ideia em prática:

1. Concentrar a atenção das pessoas num inimigo legítimo neste caso, os revisionistas, aqueles que consciente ou inconscientemente se agarravam ao passado.

2. Incitar as pessoas, especialmente os jovens, a lutarem ativamente contra esta força reacionária mas também contra as formas arreigadas de autoridade.

Ao lutar contra estes inimigos conservadores, os chineses seriam capazes de se libertar de velhos padrões de pensamento e de ação; libertar-se-iam finalmente das elites e dos sistemas hierárquicos; e unificar-se-iam como classe revolucionária com a maior clarividência acerca daquilo por que lutavam.

No entanto, no seu cerne, essa estratégia tinha uma falha fatal: quando as pessoas atuam coletivamente, não se envolvem num tipo de pensamento matizado e numa análise profunda. Apenas indivíduos com algum nível de calma e de distanciamento o conseguem fazer. As pessoas, integradas em grupos, tornam-se emotivas e sentem-se entusiasmadas. O seu principal desejo é enquadrarem-se no espírito do grupo. O seu pensamento tende a ser simplista — bom versus mau, connosco ou contra nós. Procuram naturalmente algum tipo de autoridade para lhes simplificar as coisas. Criar deliberadamente o caos, como Mao fez, só torna mais provável o grupo cair nestes padrões primitivos de pensamento, visto que é demasiado assustador para os seres humanos viverem com confusão e incerteza em excesso.

Veja como os estudantes da EPY responderam ao apelo à ação por parte de Mao: quando confrontados pela primeira vez com a Revolução Cultural, transformaram simplesmente o próprio Mao na nova autoridade que os haveria de guiar. Engoliram as suas ideias com muito pouca reflexão pessoal. Imitaram as ações de outros em Pequim da forma mais convencional. Ao procurarem revisionistas, tenderam a basear os seus juízos de valor nas aparências - a roupa que os professores usavam, os alimentos ou bebidas especiais que consumiam, os seus modos, os seus antecedentes familiares. Estes sinais aparentes podiam ser bastante falaciosos. A professora Wen era radical nas suas ideias, mas foi considerada revisionista por apreciar a moda ocidental.

Na velha ordem, esperava-se que os estudantes oferecessem obediência total aos seus todo-poderosos professores. Subitamente livres de tudo isso, permaneciam igualmente ligados de forma emocional ao passado. Os professores continuavam a parecer omnipotentes, mas agora na qualidade de contrarrevolucionários intriguistas. A revolta recalcada dos estudantes pelo facto de terem de sei tão obedientes degenerava então em raiva e no desejo de serem eles a aplicar os castigos e a oprimir. Quando os professores confessavam crimes que na maioria dos casos nunca haviam cometido, para evitar a escalada das sanções, isso parecia apenas reforçar a paranoia dos estudantes. Tinham invertido papéis, passando de estudantes obedientes a opressores, mas o seu pensamento tornara-se ainda mais simplista e irracional, o contrário das intenções de Mao.

No vazio de poder que Mao criara, emergia outro grupo dinâmico intemporal: aqueles que eram naturalmente mais assertivos, agressivos e mesmo sádicos impunham o seu estilo e assumiam o poder, ao passo que os que eram mais passivos recuavam silenciosamente para o cenário de fundo, tornando-se seguidores. Os tipos agressivos da EPY formavam agora uma nova classe de elites, distribuindo regalias e privilégios. Do mesmo modo, no meio de toda a confusão, a Revolução Cultural difundira-se, e os estudantes ficaram cada vez mais obcecados com o estatuto dentro do grupo. Quem de entre eles se enquadrava na categoria vermelha e quem estava na negra, perguntavam-se. Seria melhor agora provir do campesinato ou do proletariado? Como poderiam obter o estatuto de membros da Guarda Vermelha e conseguir a bonita braçadeira vermelha que representava o estatuto de revolucionário de elite? Em vez de se inclinarem naturalmente para uma nova ordem igualitária, os estudantes continuavam a tentar ocupar posições superiores. Quando todas as formas de autoridade fossem eliminadas e os estudantes dominassem a escola, não haveria nada que detivesse o próximo e mais perigoso desenvolvimento na dinâmica de grupo — a cisão em fações tribais. Por natureza, os seres humanos recusam as tentativas de quem quer que seja para monopolizar completamente o poder. Isto elimina as oportunidades de outras pessoas igualmente ambiciosas e agressivas. Também cria grandes reagrupamentos em que os elementos individuais podem sentir-se um pouco perdidos. De forma quase automática, os grupos em que os elementos individuais se podem sentir um pouco perdidos. Quase de forma automática, os grupos dividem-se em fações rivais mais pequenas ou tribos. Na tribo rival, um líder novo e carismático pode assumir o poder, e os elementos podem identificar-se mais facilmente com o número mais reduzido de camaradas. Os laços são fortes e tornam-se ainda mais devido à luta contra o inimigo tribal, as pessoas podem pensar que estão a aderir por causa das diferentes ideias ou objetivos de uma tribo ou de outra, mas aquilo que desejam acima de tudo é uma impressão de pertença e uma identidade tribal clara.

Partilhamos obsessão pelo estatuto com os nossos parentes, os chimpanzés. Dependendo de padrões que vêm de tenra idade, em cenário de grupo tornamo-nos mais passivos ou mais agressivos do que habitualmente, revelando as vertentes menos desenvolvidas da nossa personalidade. Quando se trata de líderes, geralmente não os vemos como pessoas comuns. Tendemos a sentir-nos de certa forma assombrados e intimidados na sua presença, como se possuíssem poderes adicionais míticos.

Quando observamos o principal rival ou inimigo do nosso grupo, não podemos evitar sentir-nos um pouco exaltados e irritados e exagerar quaisquer características negativas. Se outras pessoas do grupo se sentirem ansiosas ou injuriadas por algo, muitas vezes deixamo-nos arrastar pelo espírito coletivo. Se estiver a passar pelas transformações anteriores, pode ter a certeza de que o mesmo estará a acontecer aos seus companheiros. Agora imagine uma ameaça exterior qualquer ao bem-estar ou estabilidade do seu grupo, uma crise de qualquer espécie. Todas as reações anteriores seriam intensificadas pelo stresse, e o nosso grupo aparentemente civilizado e sofisticado poderia tornar-se bastante volátil. Sentiríamos maior pressão no sentido de provar a nossa lealdade e de alinhar com o que quer que o grupo defendesse. A nossa forma de pensar sobre o rival/inimigo tornar-se-ia ainda mais simplista e acalorada. Ficaríamos sujeitos a mais vagas poderosas de emoções virais, incluindo o pânico, o ódio ou a arrogância. O nosso grupo poderia dividir-se em fações com uma dinâmica tribal. Poderiam surgir facilmente líderes carismáticos para explorar esta volatilidade. Se for levado suficientemente longe, o potencial para a agressão reside de forma subjacente em praticamente qualquer grupo. Mas, mesmo que evitemos a violência aberta, a dinâmica primitiva que se apodera da situação pode ter consequências graves, se o grupo reagir exageradamente e tomar decisões com base em medos excessivos ou numa excitação fora do controlo.

Para resistir a esta força descendente que os grupos inevitavelmente exercem sobre nós, devemos conduzir uma experiência sobre a natureza humana muito diferente da realizada por Mao, com um objetivo simples em mente — desenvolver a capacidade de nos distanciarmos do grupo e de criar algum espaço mental para um pensamento verdadeiramente independente. Comecemos esta experiência aceitando o efeito poderoso que o grupo tem sobre nós. Somos brutalmente honestos connosco, conscientes de que a necessidade que temos de nos enquadrar pode moldar e perverter a forma como pensamos. Essa ansiedade ou o sentido de ofensa que sentimos vem absolutamente de dentro ou é inspirada pelo grupo? Temos de observar a nossa tendência para diabolizar o inimigo e para o controlar. Temos de nos treinar para não venerar cegamente os nossos líderes; respeitemo-los pelas suas realizações sem sentir a necessidade de os divinizar. Devemos ter um cuidado especial junto das pessoas carismáticas com grande poder de atração e tentar desmistificá-las e puxá-las para a terra. Com essa consciência, poderemos começar a resistir e a distanciar-nos.

Como parte desta experiência, devemos não só aceitar a natureza humana, mas trabalhar com aquilo que temos para a tornar produtiva. Sentimos inevitavelmente a necessidade de estatuto e reconhecimento, por isso não o vamos negar. Em vez disso, vamos cultivar afincadamente esse estatuto e reconhecimento. Temos de aceitar a necessidade de pertencer ao grupo e de provar a nossa lealdade, mas façamo-lo de formas mais positivas - questionando as decisões de grupo que o venham a prejudicar a longo prazo, dando opiniões divergentes, guiando o grupo num sentido mais racional, de forma suave e estratégica. Usemos a natureza viral das emoções do grupo, mas joguemos com um leque diferente de emoções: ao permanecermos calmos e pacientes, ao concentrarmo-nos nos resultados e ao cooperarmos com os outros para conseguir realizar as coisas práticas, podemos começar a espalhar este espírito pelo grupo. E, dominando lentamente a faceta primitiva da nossa personalidade em contexto coletivo mais acalorado, podemos emergir como indivíduos verdadeiramente independentes e racionais - o que constituirá o termo da nossa experiência.

 

Quando as pessoas são livres de fazer o que bem quiserem, normalmente imitam-se umas às outras

Eric Hoffer

Explicações para a natureza humana

Em certos momentos da vida, os seres humanos podem experimentar uma energia poderosa, capaz de conferir sensações diferentes de qualquer outra, mas esta energia é algo que raramente discutimos ou analisamos. Podemos descrevê-la como um sentimento intenso de pertença a um grupo, e muitas vezes experimentamo-las nas situações que se seguem.

Digamos que nos encontramos no meio de um público vasto que assiste a um concerto, a um evento desportivo ou a um debate político. A dado momento, ondas de entusiasmo, de fúria ou de alegria percorrem-nos, partilhadas por milhares de outras pessoas. Estas emoções crescem automaticamente em nós. Não as podemos viver sozinhos ou com apenas algumas pessoas. Neste cenário de grupo mais lato, podemos ser levados a dizer ou a fazer coisas que nunca teríamos dito ou feito por nossa iniciativa.

Num sentido semelhante, podemos ter de pronunciar uma palestra diante de um grupo. Se não nos sentirmos demasiado nervosos e a multidão estiver do nosso lado, experimentamos um intensificar da emoção, vindo de dentro. Estamos a alimentar o público. A nossa voz assume um timbre e um tom que nunca conhece na vida do dia a dia; os nossos gestos e linguagem corporal tornam-se invulgarmente animados. Podemos também experimentar este fenómeno do outro lado, quando ouvimos um orador carismático. Essa pessoa parece estar investida de uma espécie de força especial que suscita o nosso respeito e nos enche de excitação crescente.

Ou talvez estejamos a trabalhar num grupo com um objetivo determinado, a alcançar num período de tempo reduzido. Sentimo-nos compelidos a fazer mais do que normalmente conseguimos, a trabalhar ainda mais arduamente. Sentimos uma carga energética que decorre de nos sentimos sintonizados com outras pessoas que estejam a trabalhar com o mesmo espírito de urgência. Alcança-se um ponto em que os elementos do grupo nem têm de falar - estão todos no mesmo comprimento de onda e até conseguem antecipar os pensamentos dos colegas.

Os sentimentos descritos não são registados racionalmente; chegam-nos por meio de sensações corporais automáticas - arrepios, batimento cardíaco acelerado, vitalidade e força acrescidas. Vamos chamar a esta energia força social, um tipo de campo com uma força invisível que afeta e liga um grupo de pessoas através de sensações partilhadas e que cria um sentimento intenso de ligação.

Se lidarmos com este campo de força como estranhos, ele tenderá a induzir ansiedade. Por exemplo, viajamos para um local com uma cultura muito diferente da nossa. Ou começamos a trabalhar num local em que as pessoas parecem ter a sua própria forma de se relacionarem umas com as outras, com uma espécie de linguagem secreta. Ou passamos por um bairro de uma classe social muito diferente daquela a que estamos habituados muito mais rica ou pobre. Nesses momentos, estamos conscientes de que não pertencemos, de que os outros nos olham como estranhos, e sentimo-nos pouco à vontade e invulgarmente alerta, embora de facto possamos não ter nada a recear.

Podemos observar vários elementos interessantes na força social. Em primeiro lugar, esta existe dentro e fora de nós ao mesmo tempo. Quando experimentamos as sensações corporais mencionadas, temos praticamente a certeza de que quem se encontra ao nosso lado está a sentir o mesmo. Sentimos a força dentro de nós, mas pensamos nela também como sendo exterior a nós. Trata-se de uma sensação invulgar, talvez equivalente ao que experimentamos quando estamos apaixonados e captamos uma energia partilhada que passa entre nós e o objeto amoroso.

Podemos igualmente dizer que esta força é diferente, dependendo da dimensão e da química do grupo em particular. De modo geral, quanto maior é o grupo, mais intenso é o efeito. Quando estamos num grupo muito grande de pessoas que parecem partilhar as nossas ideias ou valores, sentimos um impulso bastante intenso de força e vitalidade, bem como um entusiasmo ou fervor coletivos que decorrem de sentirmos que pertencemos. Há algo de espantoso e sublime nesta força multiplicada numa grande multidão. Este acréscimo de energia e excitação pode derivar facilmente em ira e violência na presença de um inimigo. A combinação particular de pessoas presentes também exerce esse efeito. Se o líder for carismático e estiver a rebentar de energia, passa-o para o grupo ou para as massas reunidas. Se um grande número de indivíduos tiver uma tendência emocional específica para a ira ou para a alegria, isso irá alterar o humor coletivo.

E, finalmente, somos atraídos para esta força. Sentimo-nos atraídos para as massas - um estádio cheio de adeptos de uma equipa, coros de pessoas a cantar, desfiles, feiras, concertos, encontros religiosos e convenções políticas. Nestas situações, estamos a reviver o que os nossos antepassados inventaram e apuraram - a reunião do clã, soldados em reunidos em grande número, a desfilar em colunas diante das muralhas de uma cidade, os primeiros espetáculos teatrais e de gladiadores. Eliminando a minoria que se sente assustada por tais aglomerados, de modo geral apreciamos multidões de adeptos. Fazem-nos sentir vivos e enérgicos. Pode tornar-se um vício - sentimo-nos obrigados a expor-nos a esta energia repetidamente. A música e a dança personificam este aspeto da força social. O grupo sente o ritmo e a melodia como um só, e a música e a dança encontram-se entre as primeiras formas que criámos de satisfazer este anseio, de exteriorizar essa força.

Podemos observar outro aspeto da força social na força inversa: quando experimentamos um período prolongado de isolamento. Sabemos pelos relatos de prisioneiros confinados em solitária e por exploradores isolados em regiões remotas que começam por se sentir desligados da realidade e que as suas personalidades se estão a desintegrar. Tornam-se mais propensos a desenvolver alucinações. Aquilo de que sentem falta acima de tudo é não só da presença das pessoas perto delas, mas de outrem a devolver-lhe o olhar. Formamos a nossa ideia de nós próprios nos primeiros meses de vida, ao olhar para as nossas mães; o olhar que ela nos devolvia dava-nos a sensação de que existíamos; dizia-nos quem éramos pela forma como olhava para nós. Em adultos, experimentamos o mesmo tipo de validação não verbal e de sentido de eu através dos olhares alheios que nos observam. Nunca estamos conscientes disto; seria preciso um isolamento prolongado para compreender o fenómeno.

Trata-se da força social no seu nível mais básico, apenas os olhos das outras pessoas. A força pode assegurar que somos reais e inteiros mundos.

Virtualmente é menos intenso do que estar realmente numa multidão, mas podemos sentir a presença dos outros de uma forma quase fantasmagórica através do ecrã (interior e exterior) e consultar constantemente os nossos smartphones como uma espécie de par de olhos substituto que incide sobre nós.

A força social entre os seres humanos é apenas uma versão mais complexa daquilo que todos os animais sociais experimentam. Os animais sociais estão permanentemente sintonizados com as emoções dos outros dentro do grupo, conscientes do seu papel na comunidade e desejosos de se enquadrarem. (Entre os primatas mais desenvolvidos, isto inclui imitar os que se encontram acima na hierarquia como forma de exibição da sua inferioridade.) Apresentam sinais físicos elaborados que permitem ao grupo comunicar e cooperar. Têm rituais de limpeza e cuidados que reforçam os seus laços, e caçar em grupo exerce um efeito semelhante. Experimentam uma energia partilhada quando simplesmente se reúnem.

Os seres humanos podem parecer muito mais sofisticados, mas a mesma dinâmica também se verifica entre nós, a um nível completamente subverbal. Captamos e sentimos o que os outros elementos do grupo estão a sentir. Temos uma necessidade urgente de nos encaixarmos e de representarmos o nosso papel no grupo. Tendemos a imitar inconscientemente gestos e expressões, especialmente dos líderes. Continuamos a gostar de caçar em matilha, através das redes sociais ou do que for aceitável para dar vazão à raiva. Temos os nossos rituais para reforçar os laços coletivos encontros religiosos ou políticos, espetáculos, guerra. E experimentamos decididamente uma energia coletiva que passa por qualquer grupo de pessoas que pensem da mesma maneira.

O que é mais peculiar nesta força tal como existe dentro de nós, é quão pouco discutimos ou analisamos algo que é tão obviamente comum para a nossa experiência. Uma parte deste aspeto pode decorrer do facto de ser difícil estudar estas sensações de uma forma rigorosamente científica. Mas existe algo de obstinado neste desconhecimento; lá no fundo, este fenómeno perturba-nos. As reações automáticas num grupo ou a propensão para imitar os outros lembra-nos dos aspetos mais primitivos da nossa natureza, das nossas origens animais. Queremos imaginar-nos não apenas como civilizados e sofisticados, mas também como indivíduos com um controlo consciente de muito do que fazemos, O nosso comportamento de grupo tende a desfazer este mito, e exemplos históricos corno o da Revolução Cultural assustam-nos com as nossas próprias possibilidades. Não gostamos de nos ver como animais sociais a agir sob compulsões específicas. E algo que ofende a nossa autoimagem enquanto espécie.

Compreender: A força social não é positiva nem negativa. É simplesmente uma parte fisiológica da nossa natureza. Muitos aspetos desta força que evoluíram há muito tempo são bastante perigosos no mundo moderno. Por exemplo a desconfiança profunda que tendemos a sentir face aos estranhos relativamente ao nosso grupo e a necessidade de os diabolizar evoluíram entre os nossos antepassados mais remotos por causa dos terríveis perigos de doenças infeciosas e das intenções agressivas de caçadores-recoletores rivais. Mas estas reações coletivas já não são relevantes no século XXI. De facto. Com as nossas proezas tecnológicas, podem ser a fonte do nosso comportamento mais violento e genocida. De modo geral, na medida em que a força social tende a degradar a capacidade de pensar de forma independente e racional, podemos dizer que exerce uma força gravítica descendente para formas mais primitivas de comportamento, pouco adequadas às condições modernas.

 No entanto, a força social pode ser usada e moldada para propósitos positivos, para uma cooperação e empatia de nível elevado, para uma força gravítica ascendente, que experimentamos quando criamos algo juntos, num grupo.

O problema que enfrentamos como animais sociais não é o facto de experimentarmos esta força, que ocorre naturalmente, mas de negarmos a sua existência. Somos influenciados pelos outros sem nos apercebermos. Habituados a seguir inconscientemente o que os outros dizem e fazem, perdemos a capacidade de pensar por nós próprios. Quando confrontados com decisões determinantes na vida, imitamos simplesmente o que os outros fizeram ou ouvimos pessoas que papagueiam sabedoria convencional. Isto pode levar a muitas decisões erradas. Todos perdemos contacto com aquilo que nos torna únicos, a fonte do nosso poder enquanto indivíduos.

Algumas pessoas, conscientes destas tendências na natureza humana, podem optar por se rebelar e tornar inconformistas. Mas isso pode ser igualmente irrefletido e autodestrutivo. Somos seres sociais. Dependemos da nossa capacidade de trabalhar com os outros. Rebelarmo-nos, por si só, irá simplesmente deixar-nos marginalizados.

Aquilo de que precisamos, acima de tudo, é de inteligência coletiva. Esta inteligência inclui um entendimento aturado do efeito que os grupos têm na nossa forma de pensar e nas nossas emoções; com esta consciência, podemos resistir à força gravítica descendente. Também importa compreender de que forma os grupos humanos operam de acordo com certas leis e dinâmicas, o que pode tornar mais fácil navegar através desses espaços. Com uma inteligência como esta, podemos fazer no exterior, mantendo, interiormente, alguma distância e algum espaço mental para pensar por nós próprios. Com este nível de independência, podemos tomar decisões na vida que sejam adequadas a quem somos e às nossas circunstâncias.

Para ganhar este conhecimento, temos de estudar e dominar os dois aspetos da força social referida o efeito individual dos grupos sobre nós e os padrões e dinâmicas em que os grupos quase sempre tendem a cair.

O efeito individual

O desejo de pertença: Vamos imaginar que adere a um grupo, como parte de um novo emprego, por exemplo. Quando se tenta adaptar ao ambiente, toma consciência de que as pessoas o estão a avaliar e a julgar como estranho. A um nível não verbal, sente os seus olhos sondarem-no em busca de sinais. Começa a pensar: Será que me enquadro? Terei dito as coisas certas? O que estarão a pensar de mim? O primeiro e principal efeito de qualquer grupo sobre a sua pessoa é o desejo de se enquadrar e de cimentar a sensação de pertença. Quanto mais se encaixa, menos constitui um desafio para o grupo e para os seus valores. Isto irá minimizar a análise a que é sujeito e a ansiedade que decorre da mesma.

A primeira maneira de o fazer é através da aparência. Vista-se e apresente-se aproximadamente como os outros elementos do grupo. Existe sempre uma reduzida percentagem de pessoas que gostam de se destacar pelo seu aspeto, mas tente adaptar-se quando se trata de ideias e de valores. No entanto, a maior parte das pessoas sente-se pouco à vontade se se distinguir demasiado em termos de aspeto, e por isso fazemos os possíveis por nos integrar. Adotamos a roupa e o aspeto que comunicam a mensagem certa — sou sério, trabalho com afinco, posso ter estilo, mas não ao ponto de me destacar.

A segunda e mais importante forma de se enquadrar é adotando as ideias, crenças e valores do grupo. Pode começar por recorrer a expressões verbais semelhantes às dos outros, um sinal do que se está a passar por baixo da superfície. As suas próprias ideias serão lentamente moldadas pelas do grupo. Algumas pessoas podem rebelar-se exteriormente contra tal conformismo, mas normalmente são aquelas que acabam por ser despedidas ou marginalizadas. Poderá agarrar-se a algumas crenças ou opiniões particulares que de modo geral mantém para si mesmo, mas não sobre questões importantes para o grupo. Quanto mais tempo estiver num grupo, mais forte e mais insidioso será este efeito.

Se observar este grupo de fora, irá reparar num conformismo geral de que é bastante surpreendente, tendo em conta que, como indivíduos somos todos um pouco diferentes uns dos outros em temperamento e antecedentes. Trata-se de um sinal da moldagem e do conformismo globais que tem lugar. Poderá ter aderido a um grupo por partilhar as suas ideias e valores, mas irá descobrir com o tempo que as partes do seu pensamento que eram um pouco diferentes, refletindo a sua singularidade, são lentamente aparadas, como um arbusto moldado para se parecer com os outros, de modo a concordar com o grupo em quase todos os assuntos.

Não terá consciência de tudo isto no momento em que lhe está a acontecer Trata-se de algo que ocorre de forma inconsciente. De facto, tenderá a negar fervorosamente que esse conformismo alguma vez tenha tido lugar. Imaginará que chegou a estas ideias sozinho, que escolheu acreditar nisto e pensar naquilo. Não desejará confrontar-se com a força social que atua sobre si e que o leva a integrar-se e a aumentar a sua noção de pertença. A longo prazo, é muito melhor encarar a sua conformidade com o ethos coletivo, para que tome consciência dele enquanto está a acontecer e controlar o processo até certo ponto.

A necessidade de representar: Decorrendo deste primeiro efeito, surge o segundo - em contexto de grupo, estamos sempre a representar. Não se trata apenas do facto de nos conformarmos em termos de aparência e de pensamento, mas de exagerarmos a nossa concordância e de mostrarmos aos outros que pertencemos.

Dentro do grupo, tornamo-nos atores, moldando o que dizemos e fazemos para que os outros nos aceitem, gostem de nós e nos vejam como elementos leais da equipa. As nossas representações mudam dependendo da dimensão do grupo e da sua constituição particular — chefes, colegas ou amigos. Podemos começar com um nível de distanciamento interior nestes desempenhos, conscientes, por exemplo, de que estamos a ser extremamente prestáveis com o chefe. Mas, com o tempo, ao representarmos esse papel, começamos a sentir que estamos a atuar; o distanciamento interior desfaz-se, e a máscara que usamos funde-se na nossa personalidade. Em vez de pensarmos sorrir em momentos adequados, colamos imediatamente o sorriso.

Como parte desta representação, minimizamos os nossos defeitos e exibimos aquilo que consideramos ser os nossos pontos fortes. Fingimos confiança. Atuamos de forma mais altruísta. Alguns estudos mostraram que é muito mais provável darmos uma esmola ou ajudarmos alguém a atravessar a rua quando temos outras pessoas a olharem para nós. Dentro do grupo, certificamo-nos de que as pessoas nos veem a apoiar as causas certas; publicamos as nossas opiniões progressistas de forma destacada nas redes sociais. Também nos certificamos de que os outros nos veem a trabalhar com afinco e a fazer horas extraordinárias. Quando estamos sozinhos, muitas vezes treinamos mentalmente coisas que iremos dizer ou fazer na nossa próxima atuação.

Não pense que é preferível ser simplesmente quem é naturalmente ou rebelar-se contra isto. Não há nada menos natural do que refrear esta necessidade de representar, que até os chimpanzés apresentam a certo ponto. Se quiser parecer natural, como se sentisse à vontade com a sua pessoa, deve interpretar esse papel; deve treinar-se a não se sentir nervoso e a moldar o seu aspeto de modo a, na sua naturalidade, não ofender as pessoas ou os valores coletivos. Quem amua e se recusa a representar acaba marginalizado, visto que o grupo bane inconscientemente estes indivíduos.

Seja como for, não deveria sentir-se envergonhado por esta necessidade; não há nada que possa fazer quanto a isso, visto que no grupo moldamos inconscientemente o nosso comportamento para nos enquadrarmos. É preferível estar consciente, manter esse distanciamento interior e transformar-se num ator consciente e superior, capaz de alterar a expressão para se integrar no subgrupo e de impressionar as pessoas com as suas qualidades positivas.

Contágio emocional: Em bebés, éramos altamente sensíveis aos humores e emoções da nossa mãe; os seus sorrisos provocavam os nossos, a sua ansiedade deixava-nos tensos. Desenvolvemos há muito este elevado nível de empatia pelas emoções da mãe como mecanismo de sobrevivência. Tal como todos os animais sociais, somos preparados desde tenra idade para sentir e captar as emoções dos outros, especialmente daqueles que nos são próximos. Este é o terceiro efeito que o grupo exerce sobre nós - o contágio das emoções.

Quando estamos sozinhos, estamos conscientes dos nossos estados de espírito em mudança, mas, no momento em que entramos no grupo e sentimos os olhos dos outros fixados sobre nós, tornamo-nos conscientes dos níveis inconscientes dos seus estados de espírito e emoções, que, se forem suficientemente fortes, podem substituir os nossos. Além disso, entre aqueles com quem nos sentimos à vontade e que sentem que pertencemos ao grupo, ficamos menos na defensiva e tornamo-nos mais vulneráveis ao efeito de contágio.

Certas emoções são mais contagiosas do que outras, sendo a ansiedade e o medo as mais fortes de todas, entre os nossos antepassados, se alguém pressentisse um perigo, era importante que os outros também o sentissem. Mas, no nosso ambiente atual, em que as ameaças são menos imediatas, é mais provável uma ansiedade pouco importante passar rapidamente pelo grupo, desencadeada por perigos possíveis ou imaginados. Outras emoções altamente contagiosas são a alegria e a excitação, o cansaço e a apatia e uma raiva e ódio intensos. O desejo também é altamente contagioso. Se vemos que outros querem possuir algo ou seguir nova tendência, somos facilmente infetados pelo mesmo impulso.

Todos estes efeitos têm uma dinâmica autorrealizada. Se três pessoas se sentirem ansiosas, deverá haver uma boa razão para isso. Tornam-se então quatro, e a situação ganha uma realidade que os outros consideram irresistível. Quais mais pessoas o sentirem, mais serão contagiadas e mais intensa se tornará essa emoção em nós, como indivíduos.

Pode observar este aspeto em si próprio, ao olhar para as suas próprias emoções no momento de tentar decifrar o efeito que os outros poderão ter sobre elas. Estará o medo que sente relacionado com algo de imediato ou será algo mais em segunda mão, derivado do que ouviu ou captou dos outros? Tente compreender este fenómeno no momento em que ocorre. Distinga que emoções são as mais contagiosas para si e de que forma as suas emoções variam com os vários grupos e subgrupos por que passa. A consciência dar-lhe-á a capacidade de o controlar.

Hipercerteza: Quando estamos sozinhos e pensamos nas nossas decisões e planos, sentimos naturalmente dúvidas. Teremos escolhido o caminho profissional ceno? Teremos dito a coisa certa para ficar com aquele cargo? Estaremos a adotar a melhor estratégia? Mas, quando estamos dentro do grupo, este mecanismo de dúvida e reflexão é neutralizado. Digamos que o grupo tem de tomar uma decisão quanto a uma estratégia importante. Sentimos a urgência de agir. Discutir e deliberar é cansativo, e onde irá parar? Sentimos a pressão de decidir e de ser responsáveis pela decisão. Se divergirmos, podemos ser marginalizados ou excluídos, pelo que evitamos essas possibilidades. Além disso, se toda a gente parecer concordar que se trata do caminho certo, seremos obrigados a sentir-nos confiantes acerca dessa decisão. E por isso o quarto efeito é fazer-nos sentir mais seguros acerca do que nós e os nossos pares estamos a fazer, o que nos torna a todos mais atreitos a correr riscos.

E isto que acontece nas loucuras e bolhas financeiras - se toda a gente apostar no preço das tulipas, nas ações da South Sea ou em hipotecas de alto risco, é porque deve ser algo seguro. Aqueles que levantam dúvidas estão apenas a ser demasiado cautelosos. Como indivíduos, é difícil resistir àquilo sobre o qual os outros parecem tão certos. Não queremos ficar excluídos. Além disso, se estivéssemos entre os poucos que compraram essas ações, e se estas corressem mal, sentir-nos-íamos ridículos e envergonhados, tristemente responsáveis por ser tão lorpas. Mas, a coberto de milhares de pessoas a fazerem a mesma coisa, escudamo-nos de nos sentirmos culpados, o que aumenta a probabilidade de virmos a correr esses riscos em contexto coletivo.

Se, enquanto indivíduos, tivéssemos algum plano que fosse claramente ridículo, os outros iriam avisar-nos e trazer-nos de volta à terra, mas num grupo acontece o contrário toda a gente parece validar o esquema, independentemente de quão delirante este seja (como invadir o Iraque e esperar ser recebido como libertador) e não existem estranhos para nos deitarem água fria para cima.

Sempre que se sentir invulgarmente seguro e empolgado relativamente a um plano ou ideia, deverá recuar e avaliar se se trata de um efeito de grupo viral a agir sobre si. Se conseguir distanciar-se por um momento do seu entusiasmo, poderá reparar que o seu pensamento é usado para racionalizar as suas emoções, para confirmar a certeza que quer sentir. Nunca renuncie à sua capacidade de duvidar, refletir e considerar outras opções — a sua racionalidade como indivíduo é a sua única proteção contra a loucura que se pode apoderar de um grupo.

Dinâmica de grupo

Desde o início da história documentada, podemos observar determinados padrões em que os grupos humanos caem de forma quase automática, como se estivessem sujeitos a leis matemáticas ou físicas particulares. As dinâmicas que se seguem são as mais comuns que se podem estudar nos grupos a que pertence ou com os quais se cruza.

Cultura de grupo: Quando viajamos para outro país, tomamos consciência das diferenças culturais em relação ao nosso. Os habitantes têm não só a sua própria linguagem como também hábitos, formas de encarar o mundo e de pensar que são diferentes dos nossos. Este aspeto é mais pronunciado entre países que têm tradições antigas, mas a um nível mais subtil podemos ver a mesma coisa a aparecer com uma empresa ou gabinete. Tudo faz parte da força social que cruza e entretece o grupo com base na química especial que se estabelece entre os seus elementos.

Quando olhar para o seu próprio grupo e para a sua cultura, pense em termos de estilo e do espírito geral que prevalece. Está estruturado de forma flexível, com um estilo descontraído? Ou está organizado de forma hierárquica, mostrando-se os seus elementos receosos, a saírem da linha ou a desobedecerem à disciplina? Os seus membros sentem-se superiores e diferentes do resto do mundo, exibindo uma atitude elitista, ou o grupo orgulha-se do seu populismo? Vê-se a si próprio como revolucionário ou mais tradicionalista?

A informação flui facilmente por todo o grupo, conferindo-lhe uma impressão de abertura, ou a liderança controla e monopoliza este fluxo? Tem uma vertente masculina — uma faceta hipercompetitiva e uma cadeia de comando mais rígida

Ou um espírito mais fluido e feminino, que enfatiza a cooperação em detrimento da hierarquia? Parece crivado de disfuncionalidade e de desunião, com os elementos mais preocupados com os seus egos do que em alcançar resultados palpáveis, ou enfatiza a produtividade e a qualidade do trabalho? Para responder a estas perguntas, não preste muita atenção ao que o grupo diz acerca de si, mas analise antes as suas ações e o tom emocional que prevalece dentro do mesmo.

O seu estilo pode ter diferentes níveis das qualidades anteriores ou combinações das mesmas, mas o grupo terá sempre algum tipo de cultura e espírito identificável. Tenha dois aspetos em mente: em primeiro lugar, a cultura muitas vezes Centra-se num ideal que o grupo imagina para SI — liberal, moderno, progressista, impiedosamente competitivo, elegante, etc. O grupo poderá estar à altura deste ideal, mas, até certo ponto, o mesmo funciona como um mito que liga os elementos do grupo. Em segundo lugar, esta cultura irá muitas vezes refletir os fundadores do grupo, em especial se tiverem uma personalidade forte. Com o seu estilo rígido ou descontraído, imprimiram uma marca no grupo, mesmo que este conte milhares de elementos. Mas os líderes que entram num grupo ou empresa que tenha uma cultura definida irão com frequência descobrir-se completamente absorvidos por esta cultura, mesmo que possam pensar em alterá-la.

O Departamento Norte-Americano de Defesa, sediado no Pentágono, surgiu a partir da Segunda Guerra Mundial com um espírito muito forte e aguerrido. Tanto o presidente Kennedy como o presidente Johnson tinham as suas próprias visões do Pentágono e ideias sobre como alterar a sua cultura; ambos queriam evitar envolver os Estados Unidos na Guerra do Vietname. Mas esta cultura agressiva acabou por alterar as suas ideias e por os arrastar para a guerra. Muito realizadores de Hollywood pensaram em fazer as coisas à sua maneira, apenas para acabarem engolidos por uma cultura enraizada que enfatizava um controlo na vertical e a microgestão por parte dos produtores, com as suas intermináveis notas. Esta cultura existiu durante perto de noventa anos, e nenhum indivíduo fora capaz de a alterar,

Era preferível estar consciente disso e perceber que, quanto maior fosse 0 grupo e mais estabelecida a cultura ao longo do tempo, mais provável seria controlá-lo a si do que o contrário.

Um aspeto a recordar: independentemente do tipo de cultura ou de quão perturbadora possa ter sido de início, quanto mais tempo um grupo existe e quanto maior se torna, mais conservador passa a ser. Trata-se de um resultado inevitável do desejo de nos agarramos ao que as pessoas fizeram ou construíram e de confiar em formas experimentadas e comprovadas de manter o status quo. Este conservadorismo progressivo representará muitas vezes a morte do grupo, porque perde lentamente a capacidade de se adaptar.

Regras e códigos de grupo: Para qualquer grupo humano, a desordem e a anarquia são demasiado angustiantes. Por esse motivo, os padrões de comportamento e as regras para o modo com se devem fazer as coisas evoluem rapidamente e tornam-se definidos. Estas regras e códigos nunca são escritos, mas implícitos. Se os violar de alguma forma arrisca-se a tornar-se uma nulidade ou mesmo a ser despedido, sem saber necessariamente a causa. Desta forma, o grupo impõe a sua própria ordem sem necessidade de um policiamento ativo. Os códigos irão regular as aparências aceitáveis, o nível de liberdade discursiva que é encorajado nas reuniões, a qualidade da obediência em relação a cargos de chefia, a ética profissional esperada, etc.

Quando é novo num grupo, tem de prestar mais atenção a estes códigos tácitos. Observe quem se encontra em ascensão e em declínio dentro do grupo sinais dos padrões que governam o sucesso e o fracasso. O sucesso tem mais origem em resultados ou na bajulação política? Veja quanto as pessoas trabalham quando não estão a ser observadas pelos chefes. Poderia trabalhar com grande afinco ou realizar muito bem uma tarefa, mas ser despedido por passar uma má imagem dos outros. Existem inevitavelmente vacas sagradas dentro do grupo — pessoas ou crenças que nunca deverão ser criticadas. Considere todas elas como armadilhas de percurso que deverá evitar a todo o custo. Por vezes um elemento em especial de um cargo superior serve de facto de polícia destas regras e códigos. Identifique esses indivíduos e evite qualquer fricção com eles. Não vale a pena o esforço.

A corte de grupo: Se observar uma comunidade qualquer de chimpanzés no jardim zoológico irá reparar na existência de um macho alfa e de outros chimpanzés que adaptam o seu comportamento ao dele, adulando, imitando e tentando criar laços mais fortes. Trata-se da versão pré-humana da corte. Os seres humanos criaram uma versão mais elaborada na corte aristocrática, que data das civilizações mais antigas. Na corte aristocrática, os elementos subordinados dependiam do favor do rei ou da rainha para sobreviverem e prosperarem; o objetivo do jogo era aproximar-se do homem ou da mulher que estava no ponto mais alto da hierarquia, sem alienar os outros cortesãos ou unir-se a outras pessoas e depor o líder, o que constituía sempre uma iniciativa arriscada.

Hoje a corte formar-se-á em torno do realizador de cinema, do responsável por um departamento académico, do diretor executivo de uma empresa, do chefe de um Partido político, do proprietário de uma galeria de arte, de um crítico ou artista que tenha poder cultural. Num grupo grande, haverá subcortes formadas por sublíderes. Quanto mais poderoso for o líder, mais intensa será esta subserviência. Os Cortesãos podem parecer diferentes nos dias de hoje, mas o seu comportamento e estratégias são praticamente os mesmos. Deverá tomar nota de alguns destes padrões de comportamento.

Em primeiro lugar, os cortesãos têm de ganhar a atenção dos líderes e de alguma forma de cair nas suas boas graças. A forma mais imediata de o fazer é através da lisonja, visto que os líderes inevitavelmente têm egos consideráveis e um grande desejo de reconhecimento da sua autoimagem. A bajulação pode fazer maravilhas, mas comporta riscos. É demasiado óbvia: o bajulador parecerá desesperado, sendo fácil detetar esta estratégia. Os melhores cortesãos sabem como moldar a lisonja de acordo com as inseguranças específicas do líder e de a tornar menos direta. Concentram-se nas qualidades dignas de louvor do líder a que mais ninguém se deu ao trabalho de prestar atenção para oferecer esse reconhecimento adicional. Se toda a gente elogiar o jeito do líder para o negócio, mas não o seu requinte cultural, aponte antes para o último aspeto. Refletir as ideias e os valores do líder, sem usar as suas palavras exatas, poderá ser uma forma altamente eficaz de bajulação indireta.

Tenha em mente que formas aceitáveis de bajulação irão diferir em cada uma das cortes. Em Hollywood, poderá ser mais efusivo do que a nível universitário ou em Washington D.C. Adapte a sua forma de sua lisonja ao espírito de grupo e torne-a o mais indireta possível.

Claro que é sempre sensato impressionar os chefes com a sua eficiência e fazê-lo depender da sua utilidade, mas tenha o cuidado de não levar este procedimento demasiado longe; se sentirem que é excessivamente bom no que faz, poderão acabar por recear uma dependência em relação à sua pessoa e interrogar-se sobre a sua ambição. Faça-os sentirem-se à vontade na superioridade que julgam possuir.

Em segundo lugar, deverá prestar muita atenção aos outros cortesãos. Destacar-se demasiado e ser considerado brilhante ou encantador irá suscitar inveja, e poderá ver-se lesado por esse motivo. Será importante ter tantos cortesãos do seu lado quantos for possível. Aprenda a minimizar a importância dos seus sucessos, a ouvir (ou a fazê-los ouvir) profundamente as ideias dos outros, dando-lhes estrategicamente crédito ou elogiando-os em reuniões e prestando atenção às suas inseguranças. Se tiver de realizar alguma ação contra alguns cortesãos em particular, torne-a o mais indireta possível, operando no sentido de os isolar lentamente do grupo, nunca parecendo demasiado agressivo. As cortes devem parecer sempre civilizadas. Tenha consciência de que os melhores cortesãos são atores consumados e de que os seus sorrisos e profissões de lealdade significam muito pouco. Na corte, não compensa ser ingénuo. Sem ser paranoico, tente questionar os motivos das pessoas.

Em terceiro lugar, deverá ter cuidado com os tipos de cortesãos que encontra na maior parte das cortes e dos perigos específicos que estes podem representar• Um cortesão agressivo, mas inteligente e com pouca consciência pode dominar rapidamente o grupo.

Tenha em mente que não há maneira de abandonar a dinâmica da corte. Tente comportar-se de forma superior aos jogos políticos, caso contrário a necessidade de bajular irá torná-lo suspeito aos olhos dos outros; ninguém gosta de alguém com uma atitude do tipo «sou mais santo do que tu». Tudo o que conseguirá com a «sinceridade» é ser marginalizado. É preferível ser o cortesão consumado e tirar algum prazer do jogo da estratégia de corte.

O inimigo do grupo: Tal como mencionado, os nossos antepassados sentiam um medo automático perante qualquer estranho ao grupo. Este medo podia resvalar rapidamente para o ódio. A base para este medo poderá perfeitamente ter sido real, mas a existência de tribos rivais também tinha um efeito positivo - unia e reforçava o grupo. Também se enquadrava bem na forma como o cérebro humano processa informação, através de pares de opostos binários - claro e escuro, bom e mau, nós contra eles. Hoje, no nosso mundo sofisticado, pode identificar a seguinte dinâmica muito antiga, que continua em jogo: qualquer grupo concentrar-se-á reflexivamente num inimigo odiado, real ou imaginado, de modo a manter a tribo unida. Como Tchekhov assinalou em tempos: «Amor, amizade e respeito não unem as pessoas da mesma forma que o ódio comum por algo.»

Desde tempos imemoriais, os líderes exploraram esta inimizade instintiva para obterem poder, usando a existência do rival ou do inimigo para justificar quase tudo e distrair das suas próprias falhas. O inimigo é descrito como «amoral», «irracional», «pouco inspirador de confiança» ou «agressivo», implicando isto que o «nosso» grupo é o oposto. Nenhum dos lados gosta de reconhecer que não é puro na sua ética, que tem intenções agressivas ou que é governado pela emoção é sempre o outro lado. No fim, a necessidade de se sentir parte da tribo e contra o Outro lado é mais importante do que as verdadeiras diferenças, o que tende a ser bastante exagerado. Observe o grupo a que pertence e irá inevitavelmente ver algum tipo de inimigo ou papão contra o qual se poderá investir. Aquilo de que necessita é da capacidade de se distanciar desta dinâmica e de ver o «inimigo» tal como é, menos as distorções. Não irá querer apresentar abertamente o seu ceticismo — poderá ser encarado como desleal. Em vez disso, mantenha-se aberto para poder resistir a força de atração descendente e às reações excessivas dessas emoções tribais. Vá um pouco mais longe aprendendo com o inimigo, adaptando algumas das suas estratégias superiores. 

Fações no grupo: Depois de passar o tempo suficiente, os indivíduos de um grupo começarão a dividir-se em fações. O motivo desta dinâmica é simples: num grupo, conseguirmos reforçar o nosso narcisismo pelo facto de estarmos pertos que partilham os nossos valores. Contudo, num grupo que ultrapasse uma certa dimensão, isto torna-se demasiado abstrato. As diferenças entre os elementos tornam-se notórias. A nossa capacidade de influenciar o grupo enquanto indivíduos é reduzida. Queremos algo mais imediato e por isso formamos subgrupos e bandos com aqueles que se parecem ainda mais connosco, permitindo o reforço narcisista. Na criação destes subgrupos, temos agora a capacidade de nos separar, o que aumenta a importância dos seus vários elementos. A facão acaba por sofrer as suas próprias cisões interiores, repetidamente. A divisão ocorre inconscientemente quase como se estivéssemos a responder a leis mecânicas de fissão coletiva.

Se uma fação se tornar suficientemente forte, os seus membros começarão a dar precedência aos seus interesses em detrimento dos do grupo mais lato. Alguns líderes tentam explorar esta dinâmica pondo uma fação contra a outra, como forma de dividir para conquistar: quantas mais fações estiverem envolvidas no conflito, mais fracas se tornam e maior será o poder nas mãos do homem ou da mulher que se encontra na liderança. Mao Tsé-Tung era mestre neste jogo, mas trata-se de algo perigoso, porque se tende a desperdiçar demasiado tempo com questiúnculas internas e medíocres e pode ser difícil contê-las a todas. Se forem deixadas em paz, as fações podem tornar-se tão poderosas que assumem o controlo e destituem ou dominam os próprios líderes. E preferível unir ainda mais todo o grupo criando uma cultura positiva que empolgue e unifique os seus membros, tornando as facões menos atrativas.

Uma fação a que se deve dar atenção especial é a formada pelos indivíduos que se encontram nos níveis mais altos, o que os pode identificar como as elites do grupo. Embora as próprias elites possam por vezes dividir-se em fações rivais, muito frequentemente, quando o impulso é forte, unem-se e trabalham no sentido de preservar o seu estatuto de elite. O clã tende a olhar pelos seus, mais ainda entre os poderosos. Conseguirão inevitavelmente vergar as regras do grupo de modo a garantir que pendem em seu favor. Nestes tempos democráticos, tentarão disfarçá-lo defendendo que o que estão a fazer é pelo bem maior do grupo. Se as elites prosperarem, todos os outros também vingarão, dizem. Mas nunca verá efetivamente a fação de elite ter ações que minimizem o seu poder ou fazer verdadeiros sacrifícios. De alguma forma, são sempre aqueles que não se encontram nas elites que têm de fazer os sacrifícios. Tente não se deixar levar pelas suas racionalizações ou desculpas e encare esta fação por aquilo que é.

A missão vai em dois sentidos. Em primeiro lugar, deverá ser um observador consumado da sua pessoa ao interagir com grupos de qualquer dimensão. Comece por assumir que não é um ser tao individual como pensa. Em grande medida, os seus pensamentos e sistema de crenças são extremamente influenciados pelas pessoas que o criaram, pelos seus colegas de trabalho, pelos seus amigos e pela cultura em geral. ideias. Seja impiedosamente sincero consigo mesmo. Observe o modo como as suas ideias e crenças mudam quanto crenças mudam quanto mais tempo permanece num emprego ou num grupo em particular. Encontra-se uma pressão subtil no sentido de alinhar com os outros e de se enquadrar e irá responder à mesma sem ter consciência disso.

Para o verificar claramente, pense quantas vezes promoveu uma ideia que era o contrário daquilo que o grupo desejava sobre um assunto em particular e se agarra essa ideia por um longo período de tempo. Provavelmente será muito raro. Observe as decisões erradas que o grupo tomou e a frequência com que alinhou com ele. Se este conformismo ficar demasiado enraizado na sua pessoa, perderá a capacidade de pensar sozinho, o seu bem mais precioso como ser humano. Como experiência mental, tente de vez em quando alimentar uma ideia que seja precisamente o oposto da do grupo a que pertence ou do saber convencional. Veja se será importante ir deliberadamente contra a corrente. Todos somos permeáveis à influência do grupo. O que nos torna mais permeáveis são as nossas inseguranças. Quanto menos seguros estivermos quanto ao nosso valor como indivíduos, mais inconscientemente seremos atraídos para nos enquadrarmos e misturarmos no espírito de grupo. Ao ganharmos a aprovação superficial dos elementos do grupo por exibirmos o nosso conformismo, escondemos as nossas inseguranças de nós próprios e dos outros. Mas esta aprovação é passageira; as nossas inseguranças apoderam-se de nós, e temos de manter constantemente a atenção das pessoas para nos sentimos validados. O seu objetivo deverá ser baixar a permeabilidade aumentando a autoestima. Se se sentir forte e confiante acerca do que o torna único os seus gostos, os seus valores, a sua própria experiência, pode resistir mais facilmente ao efeito de grupo. Além disso, ao depender do seu trabalho e realizações para ancorar a sua autoimagem, não ficará tão preso a uma busca constate de aprovação e de atenção.

Não deverá ficar absorto em si mesmo ou afastado do grupo – exteriormente, deverá desejar de facto enquadrar-se, mas interiormente exporá as ideias e crenças do grupo a uma análise constante, comparando-as com as suas, adaptando parte ou as que tenham mérito e rejeitando outras que vão contra a sua experiência. Estará a concentrar-se nas ideias em si, não no sítio de onde elas vêm.

A sua segunda tarefa é tornar-se um observador consumado dos grupos a que pertence ou com que interage. Considere-se uma espécie de antropólogo a estudar estranhos costumes de uma tribo alienígena. Observe profundamente a cultura grupo, como «o sente» a partir de dentro, comparando essa sensação com outros grupos com que tenha trabalhado ou a que pertença. Captará a sua força social à medida que esta molda o grupo num organismo, sendo a soma maior do que as suas partes.

A maior parte das pessoas capta intuitivamente as regras e códigos de comportamento no grupo. Procure ir mais longe observando estas regras em ação e tornando o conhecimento das mesmas mais consciente: Porque existem? O que dizem acerca do grupo? Alcançar uma apreciação mais profunda da cultura e dos códigos tornará muito mais fácil navegar no espaço social e manter um bom nível de distanciamento. Não tente mudar o que não pode ser mudado. Quando se trata das fações que inevitavelmente surgem, é preferível manter-se não alinhado e deixar que os outros se digladiem em seu lugar. Não precisa de pertencer a uma fação para conseguir um reforço narcisista. O que vai pretender retirar do grupo são opções estratégicas e espaço de manobra, para obter muitos aliados e alargar a sua base de poder.

O seu objetivo nesta segunda tarefa será manter uma ligação o mais firme possível com a realidade. Os grupos tendem a partilhar crenças e formas de olhar para o mundo que são unilaterais. Dão mais peso a informação que se encaixe nas suas ideias preconcebidas. Exageram qualidades de rivais ou inimigos. Tornam-se demasiado otimistas quanto aos seus planos. Se for levado demasiado longe, o grupo pode agarrar-se a crenças bastante delirantes, e as suas ações poderão raiar a loucura. Observar o grupo a uma certa distância irá ajudá-lo a tomar consciência do efeito desfigurador que exerce sobre a sua perceção e que pode decorrer de estar tão imiscuído num grupo. As suas estratégias e decisões serão ainda mais eficazes por isso.

Tal como o grupo tende a exercer uma atração gravítica sobre as suas emoções e comportamento, também podemos experimentar ou imaginar o contrário um grupo que exerça uma força anti gravítica ou ascendente. Chamaremos a este ideal o grupo da realidade. E composto por elementos que se sentem à vontade para contribuir com as suas opiniões diferentes, cujas mentes são abertas e cujo foco se consiste em fazer o que têm a fazer e cooperar a um nível elevado. AO manter o espírito individual livre e um pé na realidade, ajudará a criar ou enriquecer esta equipa ideal de pessoas. Esta capacidade de observar o grupo e de nos distanciarmos é mais determinante agora do que nunca por vários motivos• No passado, a sensação de pertença das pessoas a determinados grupos era mais estável e segura. Ser batista, católico, comunista ou cidadão francês oferecia a cada um uma forte noção de identidade e de orgulho. Com o poder decrescente destes sistemas de crenças de grande escala, perdemos esta insegurança interior, mas conservamos a mesma profunda necessidade humana de pertencer. Muitas pessoas procuram grupos a que aderir, sedentos da aprovação de outros que partilham os ideais. Somos mais permeáveis do que nunca. Isto torna-nos mais ansiosos por nos tornarmos membros do culto da moda ou de um movimento político na berra. Torna-nos altamente suscetíveis à influência de algum líder populista sem escrúpulos que ataca consoante as suas necessidades.

Em vez de formar grupos de grande escala, formamos agora tribos de dimensões cada vez menores, em nome de um reforço de narcisismo. Encaramos os grupos mais latos com desconfiança. As redes sociais incitam a esta dinâmica, tornando mais fácil espalhar as visões estreitas e os valores da tribo e tornando-os virais. Mas estas tribos não duram muito; estão sempre a desaparecer, a reunir-se de novo ou a afastar-se. E por isso a velha necessidade de pertença nunca é satisfeita e leva-nos à loucura.

O tribalismo tem origem nas facetas mais profundas e mais primitivas da nossa natureza, mas é acompanhado de proezas tecnológicas muito maiores, o que o torna mais perigoso. O que nos permitiu há milhares de anos unir fortemente o nosso grupo e sobreviver pode agora conduzir facilmente à nossa extinção enquanto espécie. A tribo sente que a sua existência está em perigo devido à presença do inimigo. Há pouco espaço neutral. As batalhas podem ser mais intensas e violentas entre tribos.

O futuro da raça humana irá provavelmente depender da nossa capacidade de transcender este tribalismo e de encarar o nosso destino como estando interligado com o de toda a gente. Somos uma espécie, todos descendentes dos mesmos seres humanos originais, todos irmãos e irmãs. As nossas diferenças são basicamente uma ilusão. Imaginar diferenças faz parte da loucura dos grupos. Temos de nos considerar um grande grupo de realidade e experimentar uma sensação profunda de pertença ao mesmo. Resolver os problemas criados pelo homem que nos ameaçam exigirá cooperação a um nível muito mais elevado e um espírito prático que falta à tribo. Isto não significa o fim de culturas diferentes e da riqueza que as acompanha. De facto, o Grupo da Realidade incita à diversidade interior.

Temos de chegar à conclusão de que o grupo principal a que pertencemos é o da raça humana. E esse o nosso futuro inevitável. Tudo o resto é regressivo e demasiado perigoso.

A corte e os seus cortesãos

Qualquer tipo de corte gira naturalmente em torno do líder, com o poder dos cortesãos a depender da proximidade relativa do seu relacionamento com este líder. Embora os líderes surjam em grande variedade, uma dinâmica é bastante universal: os cortesãos (à exceção dos tipos cínicos) tenderão a idealizar aqueles que se encontram no poder. Verão os seus líderes como mais inteligentes, mais argutos, mais perfeitos do que são realmente. Isso tornar-lhes-á mais fácil justificar o seu comportamento adulador.

Esta dinâmica é semelhante ao que todos experimentamos na infância: idealizamos os nossos pais para nos sentimos mais seguros quanto ao poder que eles tinham sobre nós. Era demasiado assustador imaginá-los como fracos ou incompetentes. Lidar com figuras de autoridade na corte tende a fazer-nos recuar até à infância e à dinâmica familiar. A forma como nos adaptámos ao poder dos pais e à presença de irmãos irá surgir novamente sob a forma adulta, na corte. Se sentimos a necessidade profunda de agradar aos nossos pais em todos os sentidos de modo a sentirmo-nos mais seguros, iremos tornar-nos no tipo bajulador da corte. Se nos zangávamos com os nossos irmãos por causa da atenção parental que desviavam de nós e tentávamos dominar esses irmãos, correspondemos ao tipo invejoso e recorreremos à agressão passiva. Podemos tentar monopolizar a atenção dos líderes como em tempos tentámos fazer com a nossa mãe e o nosso pai.

Por esse motivo, podemos dizer que os cortesãos tendem a enquadrar-se em determinados tipos, dependendo dos padrões profundos com origem na infância. Alguns destes indivíduos podem tornar-se bastante perigosos se acumularem poder dentro da corte e tenderem a disfarçar as suas características negativas para se destacarem. E aconselhável identificá-los o mais depressa possível e tomar medidas defensivas necessárias. Seguem-se sete dos tipos mais comuns que irá encontrar.

O Intriguista: Os indivíduos deste tipo podem ser especialmente difíceis de reconhecer. Parecem extremamente leais ao chefe ou ao grupo. Ninguém trabalha com mais afinco ou é mais implacavelmente eficiente. Mas trata-se apenas de uma máscara; nos bastidores, estão constantemente a fazer intrigas para acumular mais poder. Geralmente alimentam um desprezo pelo chefe que têm dificuldade em esconder. Sentem que poderiam desempenhar melhor essa função e anseiam poder prová-lo. Talvez tivessem problemas de competição com a figura paternal, na infância.

Na corte de Richard Nixon, Alexander Haig (1924—2010) personalizava este tipo. Licenciado em West Point e herói condecorado da Guerra do Vietname, foi contratado como um dos vários assistentes de Henry Kissinger, o conselheiro de Nixon em segurança nacional. A pequena corte do próprio Nixon estava cheia de homens com antecedentes académicos brilhantes. Haig não podia competir a este nível; manteve-se afastado das discussões políticas. Em vez disso, moldou-se com tal inteligência aos desejos e necessidades de Kissinger que se começou a destacar. Organizava a secretária de Kissinger, otimizava o seu horário e executava as tarefas insignificantes, ajudando até o chefe a vestir-se para um acontecimento importante. Suportava em silêncio as muitas e vulcânicas birras temperamentais de Kissinger. Mas aquilo de que Kissinger não se apercebia era do alcance das ambições de Haig e do seu desprezo pelo chefe. Estava constantemente a manipular o verdadeiro líder naquela dinâmica, o próprio Nixon. Enquanto Kissinger passava a maior parte dos serões em festas, Nixon via a luz acesa no gabinete de Haig a qualquer hora. Nixon, ele próprio viciado em trabalho, não podia evitar admirá-lo pelo facto. Claro que Haig se certificava de que ficava a trabalhar até tarde nas noites em que Nixon ali se encontrava e poderia reparar nele. Nixon começou logo a recrutá-lo para executar as suas próprias tarefas. Em 1973, quando o escândalo de Watergate deflagrou, Nixon nomeou Haig seu chefe de pessoal. O facto enfureceu Kissinger - não só sentiu que Haig o usara para os seus próprios objetivos como agora tinha de prestar contas a Haig como superior. 

Para piorar as coisas, Haig vira de perto todos os pontos fracos de Kissinger e conhecia muitos dos seus podres, e Kissinger tinha a certeza de que estaria a passar esta informação a Nixon, que adorava mexericos. Para os colegas, Haig podia ser sociável e até encantador. Mas, nos bastidores, prejudicava quase toda a gente que se cruzava no seu caminho, pondo-lhes os telefones sob escuta e inscrevendo o seu próprio nome nas ideias e memorandos que aqueles haviam elaborado.

Quando a crise de Watergate se agravou e Nixon entrou em depressão, Haig assumiu lentamente o controlo das operações, com um zelo que surpreendeu e desagradou a muitos. Durante vários meses, tornou-se o presidente de facto. Este padrão repetiu-se ao longo da sua carreira. Na qualidade de secretário de Estado de Ronald Reagan, depois da tentativa de assassinato do presidente, em 1981, Haig disse aos jornalistas: «Quem controla agora sou eu.»

Quando identificar alguém que se enquadre neste tipo, deverá perscrutar por detrás da fachada eficiente e leal e até do encanto que possa emanar. Mantenha-se principalmente atento às suas manobras e à sua impaciência em ascender na estrutura interna. Investigue o seu passado de modo a descobrir sinais de intriga. São especialistas em criar líderes, e os outros dependem da sua eficiência como forma de se manterem nas suas posições e de as assegurarem. Preste atenção ao desvelo adicional manifestado para agradar ao chefe e para se tornarem úteis. Note que quando estão a olhar para si, estão a pensar na forma como o podem usar como instrumento ou trampolim. Imaginando-se abençoados com um toque de brilhantismo, têm poucos escrúpulos em fazer o que for necessário para avançar. É preferível manter a distância e não se tornar um dos seus peões ou um seu inimigo.

 O Provocador: Estes indivíduos encontram-te normalmente crivados inseguranças, mas são capazes de esconder dos outros cortesãos. Sentem um imenso ressentimento e inveja face ao que os outros parecem ter e que eles não possuem, como parte do padrão da sua infância. O seu jogo consiste em contagiar grupo com dúvidas e ansiedades, suscitando os problemas, o que os põe no centro da ação e lhes permite aproximarem-se do líder. Usarão com frequência outro cortesão para desencadear a sua inveja e espalharão boatos e insinuações sobre o indivíduo em causa, jogando com a inveja latente dos outros cortesãos. Terão um manancial de informações secretas para o líder sobre quem possa ser menos do que absolutamente leal. Quanto mais agitação e emoções conseguirem suscitar, melhor conseguirão tirar vantagem da situação.

Se uma rebelião de algum tipo surgir subitamente na corte, pode ter a certeza de que são responsáveis por isso. Basta um bom provocador numa corte para criar drama e discórdia intermináveis, tornando a vida insuportável para toda a gente. Na verdade, sentem um prazer secreto ao fazê-lo. Esconderão os vestígios das suas ações revelando-se hiperjustos e chocados com as «traições» dos outros. Projetam uma imagem de lealdade e devoção tal à causa que é difícil desconfiar de que são tao manipuladores.

Se reparar na existência de cortesãos que «inocentemente» partilham consigo algum boato, tenha cuidado — poderão enquadrar-se neste tipo, e o leitor poderá ser o alvo desses rumores, em algum momento. Se sentir que o grupo está a sucumbir a uma ansiedade viral sobre uma ameaça vaga, tente localizar a origem da mesma poderá haver um provocador em ação. Estes tipos podem ser astutos podem projetar uma fachada muito alegre e otimista para esconder a negatividade que os consome por dentro. Procure sempre por detrás da máscara e repare na satisfação secreta que têm quando algo de mau acontece. Quando estiver a lidar com um provocador conhecido, não o insulte direta ou indiretamente ou revele desrespeito. Embora sejam bastante insensíveis aos sentimentos daqueles que difamam, são hipersensíveis a qualquer sinal de respeito para com a sua pessoa e, visto que têm menos escrúpulos do que qualquer outra pessoa, irão fazer-lhe a vida negra com as suas campanhas passivo-agressivas.

O Guardião do Portão: O objetivo do jogo deste tipo de indivíduos é obter um acesso exclusivo aos líderes, monopolizando o fluxo de informação que se destina aos mesmos. Podem assemelhar-se ao intriguista no seu desejo de usar as pessoas para chegar a esta posição, mas, ao contrário desse tipo, o seu objetivo não é assumir o poder. São motivados não por um desprezo secreto pelos outros, mas por uma adoração extrema pela pessoa que se encontra no ponto mais alto. Muitas vezes chegam a essa posição adulando o génio e a perfeição do líder, que idealizam.

(Poderá mesmo haver uma ligeira vertente sexual na sua atração.) Insinuam-se junto de líderes fornecendo-lhes uma grande fonte de alimento para o seu narcisismo. Como guardiões do portão, afastam os cortesãos irritantes e protegem os líderes de lutas políticas mesquinhas, o que aparentemente os torna muito úteis.

Ao ganharem tal proximidade, também conseguem ver o lado negro dos líderes e aprender com as suas fragilidades; inconscientemente, isto deixa os líderes ainda mais presos aos Guardiões do Portão, que poderão recear marginalizar. Deter um poder deste tipo sobre o líder admirado corresponde ao seu grande objetivo. Estes indivíduos também se podem tornar os polícias da corte, certificando-se de que o grupo adere às ideias e crenças do líder.

Quando se instalam no poder, são extremamente perigosos — contrariá-los cortará de alguma forma o acesso determinante à personagem mais importante, além de outros benefícios. Reconheça-os desde logo pela delação desavergonhada que fazem junto do chefe. Estes indivíduos apresentam-se naturalmente de uma forma muito diferente da dos outros cortesãos e dos líderes, e pode tentar reunir provas que revelem a sua duplicidade face ao líder antes que seja demasiado tarde. No entanto, normalmente são especialistas no que diz respeito a captar e jogar com as inseguranças dos chefes e conhecê-los melhor do qualquer outra pessoa. Podem inviabilizar facilmente os seus esforços. De modo geral, é preferível reconhecer o seu poder e manter-se nas suas boas graças. Se for líder, tenha cuidado com este tipo de pessoa. Tende a isolá-lo do grupo, e o isolamento é perigoso.

O Facilitador da Sombra: Os líderes muitas vezes encontram-se numa posição difícil. Têm de assumir a responsabilidade por aquilo que acontece no grupo e pelo stresse que o acompanha. Ao mesmo tempo, devem manter uma reputação acima de qualquer repreensão. Mais do que as outras pessoas, têm de abafar o seu lado sombrio. Este poderá corresponder a desejos extraconjugais a reprimir, a paranoia acerca da lealdade de todos os que os rodeiam ou ao desejo de cometer uma violência contra um inimigo odiado. Inconscientemente, a sua Sombra anseia por algo que ainda não aconteceu. E eis que chega o Facilitador, um dos cortesãos mais diabólicos de todos.

Estes indivíduos estão muitas vezes mais próximos da sua própria Sombra, conscientes dos seus anseios mais negros. Na infância, provavelmente sentiram estes desejos a um nível profundo, mas tiveram de os recalcar, o que tornou esses anseios ainda mais poderosos e obsessivos. Em adultos, procuram parceiros cúmplices com quem possam revelar a sua Sombra. São especialistas a detetar desejos recalcados nas outras pessoas, incluindo nos líderes. Podem começar, em conversa, por abordar temas que sejam tabu, mas de uma forma não ameaçadora e brincalhona. O líder entra no espírito e abre-se um pouco. Tendo estabelecido contacto com a Sombra do líder, o Facilitador vai mais longe, com sugestões de ações possíveis para os líderes, formas de dar rédea solta às suas frustrações, oferecendo-se para lidar com tudo e servir de proteção.

Charles Colson, conselheiro especial do presidente Nixon, desenvolveu um papel como este para si. Sabia que o seu superior podia ser bastante paranoico quanto aos inimigos que supostamente o rodeavam. Nixon também era bastante inseguro no que dizia respeito à sua masculinidade e desejava castigar os seus pretensos inimigos e exibir alguma bazófia. Sentia-se profundamente frustrado por não ter capaz de realizar estes desejos. Colson manipulou os seus piores instintos, permitindo que Nixon desse rédea solta aos seus sentimentos em reuniões e depois insinuando-lhe formas de os pôr em prática, como esquemas vingativos contra jornalistas odiados. Nixon achou-o demasiado tentador e terapêutico para resistir. O próprio Colson partilhava alguns destes desejos sádicos ocultos, e por isso esta foi a forma perfeita para dar vida à sua própria Sombra.

Em qualquer corte, existem inevitavelmente pessoas com um caráter desprezível, que vivem para os esquemas e para cortar cabeças. Não são abertamente violentas ou perversas, mas simplesmente sentem menos arrependimento do que os outros. Se forem Facilitadores e conseguirem chegar a uma posição próxima do chefe, haverá pouco que possa fazer contra eles. É demasiado perigoso cruzar-se com estes indivíduos, a menos que aquilo que estejam a planear seja tão sombrio que valha a pena arriscar a sua própria posição para os deter. Tenha em conta que as carreiras normalmente são curtas. Os Facilitadores de modo geral serão alvos fáceis se aquilo que tiverem defendido ou sugerido se tornar público. Tenha cuidado, pois podem tentar jogar esse jogo consigo. Não dê o primeiro passo em ações dúbias para as quais o estejam a tentar atrair. A sua boa reputação é aquilo que possui de mais importante. Mantenha uma distância educada.

O Bobo da Corte: Quase todas as cortes têm o seu Bobo. No passado, estes usavam um barrete com guizos, mas hoje surgem em muitas variantes e aspetos. Podem corresponder ao cínico e escarnecedor de corte, que tem autorização para troçar de quase toda a gente e de quase tudo, incluindo por vezes os próprios líderes, que o toleram porque revela a sua aparente falta de insegurança e sentido de humor. Outra variante corresponde ao rebelde domesticado. Permite-se a este tipo de indivíduos ir contra o código de vestuário, apresentar um comportamento mais descontraído e assumir opiniões pouco convencionais. Podem ser um pouco extravagantes. Nas reuniões, ao contrário de todas as outras pessoas permitisse-lhes a expressão de opiniões dissonantes, contrárias às do grupo. Estes não conformistas provam que os líderes incitam uma troca livre de opiniões, pelo menos aparentemente.

Indivíduos deste tipo assumem estes papéis porque secretamente têm medo da responsabilidade e terror de falhar. Sabem que, na qualidade de Bobos, não são levados sério e se lhes concede, na verdade, pouco poder. O seu humor e disparates oferecem-lhe um lugar na corte sem o stresse de efetivamente terem de fazer coisas concretas. A sua «rebeldia» nunca representa de facto uma ameaça ou desafio para o status quo. Na verdade, apresentam-na para que os outros elementos do grupo se possam sentir um pouco superiores no jogo, mais à vontade no respeito pela norma.

Nunca assuma a sua existência como um sinal de que pode imitar livremente o seu comportamento. Não é por acaso que raramente há mais de um Bobo por corte. Se sentir o desejo de se rebelar contra as regras do grupo, deve mantê-lo o mais subtil possível. Muitas vezes a corte moderna irá tolerar as diferenças de aspeto, mas não tanto de ideias e correção política. E preferível reservar o seu inconformismo para a vida privada ou pelo menos até ter conseguido obter mais poder.

O Espelho: Pessoas deste tipo encontram-se muitas vezes entre os cortesãos mais bem-sucedidos de todos, porque são capazes de fazer o jogo duplo até ao extremo - são adeptos de encantar os líderes e os outros cortesãos, mantendo uma base de apoio alargada. O seu poder baseia-se na ideia de que, no fundo, toda a gente é narcisista. São especialistas em devolver às pessoas, como um reflexo, os seus estados de espírito e ideias, fazendo-as sentir validadas sem detetarem a manipulação, ao contrário de usarem a lisonja descarada.

Na corte de Franklin Delano Roosevelt, Frances Perkins, a sua secretária do Trabalho e conselheira de há longa data, era uma jogadora consumada nesta linha. Tinha níveis de empatia elevados e captava as oscilações de humor de Roosevelt. Adaptava-se a elas. Sabia que ele gostava de ouvir histórias, por isso qualquer ideia que lhe apresentasse continha algum tipo de enredo, e isto deixava-o deliciado. Ouvia tudo o que ele dizia com muito mais atenção do que qualquer outra pessoa e mais tarde conseguia referir-se ipsis verbis a algo «brilhante» que ele dissera, o que provava quão atentamente ouvira.

Se pretendesse recomendar uma ação que pudesse deparar com alguma resistência, formulava-a como se fosse uma das velhas ideias de Roosevelt, mas com uma ligeira modificação da sua lavra. Conseguia decifrar o significado dos seus vários tipos de sorrisos, sabendo quando podia ir mais longe com a sua ideia e quando devia ficar sossegada. E certificava-se de confirmar a imagem idealizada que Roosevelt tinha de si mesmo como guerreiro nobre a lutar em nome dos injustiçados. Aos outros cortesãos apresentava-se da forma menos ameaçadora, nunca exibindo a sua influência sobre o chefe e aplicando o mesmo tipo de sedução a qualquer pessoa com quem se cruzasse. Desta forma, tornava difícil a qualquer um sentir-se ameaçado ou invejoso dos poderes que ela própria detinha.

Trata-se de um papel que pode ponderar interpretar na corte devido ao poder que acarreta, mas para o conseguir pôr em prática terá de ser um leitor extraordinário do ser humano, sensível aos seus sinais não verbais. Deverá ser capaz de espelhar os seus estados de espírito e não apenas as suas ideias. Isto irá deixá-los enfeitiçados e reduzirá a sua resistência. Com os líderes, deverá estar consciente da sua opinião idealizada acerca de si próprios e confirmá-la sempre de alguma maneira ou pelo menos incitá-los a viver à sua altura. Os que se encontram em posições de chefia são mais solitários e mais inseguros do que se imagina e irão adorar. Como referi, a lisonja assumida pode ser perigosa porque as pessoas podem detetá-la, mas, mesmo que percebam que está a agir em espelho, permanecerão encantadas e irão desejar mais.

O Favorito e o Saco de Pancada: Estes dois tipos ocupam os níveis mais elevado e mais baixo da corte, respetivamente. Qualquer rei ou rainha tem de ter o seu Favorito na corte. Ao contrário dos outros tipos, cujo poder normalmente depende da eficiência e de demonstrações de lealdade abjeta, a subida do Favorito ao poder baseia-se muitas vezes em cultivar um relacionamento mais pessoal e amigável. De início, agem de forma descontraída e sociável para com o líder, sem parecerem desrespeitadores. Muitos líderes anseiam secretamente não ser tão formais e controlados. Por vezes, os líderes que se sentem sós escolhem uma pessoa para ocupar esta posição. Com o Favorito, partilham segredos de boa vontade e concedem favores. Claro que isto irá instigar a inveja dos outros cortesãos.

Esta posição está carregada de perigos. Em primeiro lugar, depende dos sentimentos amistosos dos líderes, e esses sentimentos são inevitavelmente volúveis. As pessoas são mais sensíveis às palavras ou ações de amigos, e, se se sentirem de alguma forma dececionadas ou traídas, podem passar do amor ao ódio pelo anterior amigo. Em segundo lugar, o Favorito recebe um tratamento tão privilegiado que muitas vezes se torna arrogante e autorizado. Os líderes podem cansar-se do seu comportamento mimado. Os cortesãos já têm inveja do Favorito, mas a sua arrogância crescente limita-se a afastá-los ainda mais. Quando os Favoritos deixam de estar nas boas graças do seu superior - e a história está cheia destes casos — a queda é difícil e dolorosa. Ninguém surge em sua defesa e, como a sua ascensão não dependeu de uma competência em especial, muitas vezes não têm outro sítio para onde ir. Evite ser atraído para esta posição. Faça que o seu poder dependa das suas realizações e da sua utilidade, não dos sentimentos amistosos que as pessoas têm por si.

Tal como no recreio em que as crianças brincam, na corte há quase sempre uma pessoa que desempenha o papel do Saco de Pancada, suscitando a troça e os sentimentos de superioridade de todas as outras pessoas. Os seres humanos são politicamente mais corretos e cuidadosos. No entanto, esta necessidade hoje de um Saco de Pancada continua demasiado enraizada na nossa natureza.

As pessoas baseiam o seu sentimento de superioridade na suposta incompetência do Saco de Pancada, nas suas opiniões não ortodoxas ou na sua falta de sofisticação, no que quer que as faça parecer diferentes e de alguma forma inferiores. Esta faceta potencialmente ridícula pode não ser evidente, mas elas irão senti-lo. Não entre nesta dinâmica. Irá endurecê-lo e humilhá-lo Veja toda a gente na corte como seu potencial aliado. Neste ambiente impiedoso, tente fazer amizade com o Saco de Pancada, mostrando uma forma diferente de se comportar e destruindo a diversão deste jogo cruel.

O Grupo da Realidade

Quando um grupo de pessoas falha em determinada iniciativa, vemos muitas vezes a dinâmica que se segue a ser posta em ação. A primeira reação é olhar para os atores envolvidos e anunciar a culpa. Talvez tenha sido o líder, demasiado ambicioso, a conduzir o grupo ao fracasso ou o assistente, incompetente, ou o adversário, muito astuto. Um pouco de má sorte também pode ter estado envolvido. O líder ou assistente poderão ser despedidos, formando-se uma nova equipa. A liderança aprenderá algumas lições com a experiência, e estas serão partilhadas. Toda a gente no grupo se sentirá satisfeita e pronta a avançar. Então, alguns anos mais tarde, repete-se praticamente o mesmo problema e o mesmo tipo de fracasso, reciclando-se as soluções já gastas.

O motivo para este padrão habitual é simples: o que está realmente em causa é a dinâmica disfuncional do grupo, que tende a produzir assistentes incompetentes e líderes arrogantes. E, a menos que se resolva este assunto, os problemas continuarão a ocorrer, com aparências diferentes.

Numa cultura disfuncional, os elementos sentem-se muitas vezes baralhados quanto aos seus papéis e ao sentido geral do grupo. No meio desta confusão, as pessoas começam a pensar mais nos seus próprios interesses e planos e formam fações.

Mais preocupadas com o seu estatuto do que com a saúde coletiva, os seus egos tornam-se sensíveis e ficam obcecados com quem está a receber mais. Este ambiente contencioso, as maçãs podres - os Provocadores, os homens e as mulheres de pouco caráter — arranjam várias maneiras de criar agitação e de se promoverem. Os que se destacam na adulação e na política, mas pouco mais, normalmente ente prosperam, chegam ao topo e tornam-se assistentes. A mediocridade é preferida e recomendada.

Os líderes são arrastados pela divergência interna e pela subserviência. Sentindo-se vulneráveis, rodeiam-se de cortesãos que lhes dizem o que querem ouvir. Dentro deste casulo, os líderes maquinam planos mal concebidos e grandiosos que são instigados pelos cortesãos sem caráter. Despedir o líder ou os assistentes não irá alterar nada. Os próximos irão simplesmente descobrir-se contagiados e transformados pela cultura disfuncional. O que devemos fazer para evitar esta armadilha é mudar de perspetiva: em vez de nos concentrarmos imediatamente nos indivíduos e no drama da ação falhada, centrarmo-nos na dinâmica coletiva geral. Resolva a dinâmica, crie uma cultura produtiva e não só evitaremos todos os males anteriores como desencadearemos uma força gravítica ascendente muito distinta dentro do grupo.

Aquilo que cria uma dinâmica funcional e saudável é a capacidade do grupo de manter um relacionamento próximo com a realidade. Esta, para um grupo, é a que se segue: existe de modo que as coisas sejam feitas, para realizar coisas, para resolver problemas. Tem determinados recursos a que pode lançar mão - o trabalho e os pontos fortes dos seus elementos, as suas finanças. Opera num ambiente particular que é quase sempre altamente competitivo e que se encontra em mudança constante. O grupo saudável enfatiza em primeiro lugar o próprio grupo, conseguir tirar o maior partido dos seus recursos e adaptando-se a todas as mudanças inevitáveis. Não desperdiçando tempo em eternos jogos políticos, um grupo deste tipo pode alcançar dez vezes mais do que o disfuncional. Revela o melhor da natureza humana - a empatia das pessoas, a sua capacidade de trabalharem com os outros a um nível elevado. Permanece como o ideal para todos nós. Chamaremos a este ideal O Grupo da Realidade. Claro que um verdadeiro grupo da realidade é uma ocorrência rara na história - até certo ponto, vimo-lo em ação com os famosos batalhões de Napoleão Bonaparte, nos primeiros anos da IBM sob a direção de Thomas Watson, no gabinete inicial de Franklin Roosevelt, na equipa de filmagem reunida pelo grande realizador John Ford, que trabalhou para ele durante décadas, ou nos Chicago Bulls, sob a liderança do treinador de basquetebol Phil Jackson. Com estes exemplos e com outros, podemos aprender algumas lições valiosas sobre os elementos do Grupo da Realidade e sobre o modo como os líderes podem moldar um destes grupos.

Seguem-se cinco estratégias-chave para o alcançar, devendo todas elas ser postas em prática. Tenha em mente que, se gerar uma cultura que for solidamente definida e disfuncional, a sua missão será mais difícil e demorará mais tempo. Tem de ser determinado nas mudanças que pretende operar e armar-se de paciência' tendo cuidado para que a cultura não o assimile lentamente. Pense nisto como urna guerra, e o inimigo não são os indivíduos, mas a dinâmica coletiva disfuncional.

Instile uma noção coletiva de propósito. Capte a força social que impele as pessoas a desejarem pertencer e enquadrar-se e canalize-a para um objetivo mais elevado. Consegue-o estabelecendo um ideal o seu grupo tem um objetivo definido, uma missão positiva que une os seus membros. Pode ser criar um produto que seja superior e único, que facilite a vida ou dê prazer; ou melhorar as condições de pessoas carenciadas; ou resolver algum problema aparentemente delicado. É esta a derradeira realidade do grupo, o motivo pelo qual, em última análise, foi constituído. Este objetivo não é vago ou latente, mas afirmado e publicitado claramente. Independentemente do tipo de trabalho que realize, enfatize a excelência e crie algo da maior qualidade possível. Fazer dinheiro ou ser bem-sucedido deveria ser um resultado natural deste ideal e não o objetivo em si.

Para que isto resulte, o grupo deverá pôr em prática o que apregoa. Quaisquer sinais de hipocrisia ou de discrepância assinalável entre o ideal e a realidade irão destruir os seus esforços. Deverá estabelecer um registo de resultados que reflita o ideal do grupo. Os grupos tendem a perder a ligação com o seu objetivo original, especialmente com sucesso. Deve ir relembrando o grupo da sua missão, adaptando-a, se necessário, mas nunca se desviando do seu cerne.

Gostamos muitas vezes de reduzir o comportamento das pessoas a motivos de base - cobiça, egoísmo, desejo de atenção. Claro que todos temos um lado básico. Mas também possuímos uma vertente mais elevada que muitas vezes é frustrada e não pode encontrar expressão no mundo impiedoso em que vivemos. Fazer as pessoas sentirem-se parte integrante de um grupo cria algo importante que satisfaz uma necessidade humana profunda, mas raramente cumprida. Quando os elementos do grupo vivem esta realidade, sentem-se motivados para manter a dinâmica saudável viva e vital. Com o seu esprit de corps relativamente elevado, o grupo irá policiar-se. As pessoas que forem mesquinhas e muito centradas no ego destacar-se-ão e ficarão isoladas. Tendo claro o que o grupo representa e o papel que deverá interpretar, será menos provável que os elementos formem fações. Tudo se torna mais fácil e suave se instilar este propósito coletivo.

Reúna a equipa certa de assistentes. Como líder de um grupo de realidade, precisa de ter a capacidade de se concentrar no quadro mais alargado e nas metas gerais que importam. A sua energia mental deve ser limitada e deve canalizá-la com sensatez. O maior obstáculo é o seu medo de delegar a autoridade. Se sucumbir à microgestão, a sua mente ficará toldada por todos os pormenores que tentará vigiar, bem como pelas lutas entre cortesãos. A sua própria confusão filtra-se então através do grupo, destruindo o efeito da primeira estratégia.

O que tem de fazer desde o início é de desenvolver uma equipa de assistentes, do seu espírito e do sentido coletivo de propósito, em quem possa confiar para lidar com a concretização das ideias. Para o alcançar, deverá ter padrões elevados não basear a sua escolha no encanto das pessoas e nunca contratar amigos. Procure a pessoa mais competente para o trabalho. Tenha também em grande conta o seu caráter. Algumas pessoas podem ser brilhantes, mas, no fim as suas personalidades venenosas e os seus egos fazem-nas exaurir o espírito do grupo.

Deverá escolher para esta equipa pessoas que tenham competências que lhe faltem, cada indivíduo com os seus pontos fortes particulares. Estes sabem quais são os seus papéis. Tente igualmente que esta equipa de assistentes seja diferente em termos de comportamento, antecedentes e ideias. Revelarão a vontade de dar opiniões e de tomar a iniciativa, tudo no âmbito do propósito coletivo. Podem até desafiar algumas regras que pareçam ultrapassadas. Sentir-se parte de uma equipa, mas capaz de trazer a sua própria criatividade às tarefas revelará o seu melhor, e este espírito irá disseminar-se por todo o grupo.

Para esta equipa de assistentes e para o grupo como um todo, irá desejar certificar-se de que os elementos são tratados de forma mais ou menos igualitária - ninguém tem privilégios especiais; as recompensas e os castigos serão distribuídos de forma justa e equitativa. Se os indivíduos, em particular, não estiverem à altura do ideal, livrar-se-á deles. Ora, se contratar novos assistentes, estes serão naturalmente absorvidos pela dinâmica saudável. Também estará à frente, a liderar. Se houver sacrifícios a fazer, partilhá-los-á com eles, tal como qualquer outro elemento. Ao fazer tudo isto, tornará mais difícil para as pessoas sentirem-se invejosas e melindradas, o que poderá semear as divisões e torná-las mais maquiavélicas.

Deixe a informação e as ideias correrem livremente. A medida que o grupo evolui, o maior perigo reside na formação lenta de uma bolha à sua volta. Os assistentes, tentando aliviar o seu fardo, poderão acabar por o isolar do que está a acontecer no grupo e filtrar a informação que lhe fornecem. Sem se aperceberem disso, dir-lhe-ão o que acham que lhe irá agradar e afastarão o ruído que é importante ouvir. A sua perspetiva tornar-se-á aos poucos distorcida, e as suas decisões refletirão este aspeto.

Sem ficar assoberbado pelos pormenores, deve estabelecer uma dinâmica muito diferente. Considere a comunicação aberta de ideias e de informação - sobre rivais, sobre o que está a acontecer nas ruas ou entre o seu público - como constituindo o impulso vital do grupo. Era este o segredo do sucesso de Napoleão Bonaparte no campo de batalha. Revia pessoalmente os relatos concisos que lhe eram enviados pelos seus marechais de campo, assistentes e outros, até ao fim da cadeia de comando, incluindo até soldados rasos. Isto dava-lhe várias linhas de perspetiva quanto ao desempenho do exército e às ações do inimigo. Queria tanta informação não filtrada quanto possível antes e se decidir por uma estratégia. Manteve esses relatos num número relativamente reduzido, mas era a sua diversidade que lhe dava uni quadro tão claro.

Para o alcançar, deverá incitar a discussão sincera em toda a linha, tendo os elementos do grupo a confiança de que o podem fazer. Deverá ouvir os seus soldados rasos. Permita que as suas discussões sejam intensas, mas sem que as pessoas estejam abertamente preocupadas em magoar egos e causar ofensa; pretenderá uma diversidade de opiniões. Para permitir esta abertura, terá de ter cuidado nestas discussões para não denunciar a sua própria preferência por determinada opção ou decisão, na medida em que isso sugerirá subtilmente à equipa seguir na mesma linha. Faça até os possíveis para trazer especialistas e elementos exteriores de modo a alargar a perspetiva do grupo.

Quando mais alargado foi o processo de deliberação maior será a ligação com a realidade e melhores serão as suas decisões. Claro que pode demorar demasiado tempo neste processo, mas a maior parte das pessoas peca por fazer o oposto, tomar decisões apressadas com base em informação altamente filtrada. Também deverá desenvolver ao máximo a transparência: quando as decisões são tomadas, partilhe com a equipa como surgiram e com que objetivo.

Alargue esta comunicação aberta à capacidade do grupo se criticar a si mesmo e ao seu desempenho, especialmente depois de quaisquer erros ou fracassos. Tente transformar isto numa experiência positiva e viva, não centrada em bodes expiatórios, mas no funcionamento geral e de qualidade do grupo. Pretenderá que o grupo continue a aprender e a melhorar. Aprender com os erros dará à equipa muito mais confiança para avançar.

Contagie o grupo com emoções positivas. Em contexto de grupo, as pessoas são naturalmente mais emotivas e permeáveis aos humores dos outros. Deverá trabalhar com a natureza humana e transformar este aspeto em algo positivo contagiando o grupo com o conjunto de emoções adequado. As pessoas são mais suscetíveis aos humores e atitudes do líder do que aos de qualquer outra pessoa. As emoções produtivas incluirão a calma. Phil Jackson, o treinador de basquetebol mais bem-sucedido da história, reparou que muitos outros treinadores tentavam alimentar a rotação da equipa durante um jogo, manterem-na empolgada e até zangada. Achava mais produtivo instilar uma impressão de calma, ajudar os jogadores a executar o plano de jogo e não reagir exageradamente aos altos e baixos da partida. Como parte desta estratégia, mantenha sempre o grupo concentrado na realização de tarefas concretas, que os farão assentar naturalmente e acalmar.

Contagie o grupo com uma impressão de determinação que emana de si. Não se deixe abalar por impasses; continue a avançar e a trabalhar nos problemas. Seja persistente. O grupo capta isto, e os indivíduos sentem-se envergonhados por ficarem histéricos ao menor desvio da sua meta. Pode tentar contagiar o grupo com confiança, mas tenha cuidado para não cair na arrogância. A sua confiança e a do grupo deverá ter fundamentalmente origem num registo bem-sucedido de factos. Periodicamente, mude as rotinas, surpreenda o grupo com algo novo ou desafiante. Isto irá despertá-los e afastá-los da satisfação que se pode instalar em qualquer grupo que alcance o sucesso.

Mais importante: mostrar uma falta de medo e uma abertura geral a novas ideias terá o efeito mais terapêutico de todos. Os elementos do grupo ficarão menos na defensiva, o que os incitará a pensarem mais por si e a não agirem como autómatos.

Crie um grupo testado para a luta. E essencial conhecer bem o seu grupo, os seus pontos fortes e as suas fragilidades e o máximo que pode esperar deles. Mas as aparências podem ser enganadoras. No seu trabalho diário, as pessoas podem parecer motivadas, sintonizadas e produtivas. Mas, se juntar um pouco de stresse ou de pressão ou mesmo uma crise, verá subitamente um lado completamente novo das mesmas. Algumas começam a pensar mais em si e desligam-se do espírito de grupo; outras ficam demasiado ansiosas e contagiam o grupo com os seus medos. Parte da realidade que deverá dominar corresponde ao verdadeiro ponto forte da sua equipa.

Deverá ser capaz de avaliar a resistência interior das pessoas antes de as lançar para uma crise. Atribua a alguns dos elementos tarefas relativamente desafiadoras ou prazos mais curtos do que o habitual e veja como respondem. Algumas pessoas reagem à altura das circunstâncias e ainda melhor, sob tal stresse; pense nessas pessoas como um tesouro a preservar. Conduza a própria equipa a uma ação que seja nova e ligeiramente mais arriscada do que o costume. Observe cuidadosamente a forma como os indivíduos reagem ao menor sinal de caos e incerteza que decorre da mesma. Naturalmente, depois de qualquer crise ou fracasso, use esses momentos para rever a força interior das pessoas ou a ausência da mesma. Pode tolerar alguns tipos receosos que tenham outras virtudes, mas não demasiados.

Afinal, deseja um grupo que tenha passado por algumas guerras, que tenha lidado com elas de forma razoável e que tenha sido testado para a batalha. Não irá esmorecer ao sinal de novos obstáculos, mas, pelo contrário, dar-lhes as boas-vindas. Com um grupo como este, poderá alargar lentamente os limites do que lhes pode pedir, e os seus elementos sentirão um forte impulso ascendente para estarem à altura dos desafios e provarem o seu valor. Um grupo como este poderá mover montanhas.

Finalmente, gostamos de nos concentrar na saúde psicológica dos indivíduos e na forma como um terapeuta pudesse resolver quaisquer problemas de que sofressem.

No entanto, o que não consideramos é que estar num grupo disfuncional pode realmente tornar os indivíduos instáveis e neuróticos. O contrário também é verdadeiro:  ao participar num grupo altamente funcional, podemos tornar-nos saudáveis e completos. Estas experiências são memoráveis e podem mudar-nos a vida. Aprenderemos o valor da cooperação a um elevado nível, se encararmos o nosso destino como estando interligado com o dos que nos rodeiam. Desenvolvemos maior empatia. Ganhamos confiança nas nossas capacidades, com tais recompensas coletivas. Sentimo-nos ligados à realidade. Somos arrastados pelo impulso ascendente do grupo, concretizando a nossa natureza social ao nível elevado a que se pretende que se manifeste. E nosso dever como seres humanos iluminados criar o máximo de grupos possível, tornando a sociedade mais saudável nesse processo.

A loucura é algo raro nos indivíduos, mas domina em grupos, partidos, pessoas e épocas.

—Friedrich Nietzsche